Trust in Team: บริบทสำคัญสำหรับผู้นำในการพัฒนาและขับเคลื่อนองค์กร

นางสุริศา ไขว้พันธุ์

ผู้อำนวยการฝ่ายกฎหมายการศึกษาขั้นพื้นฐาน

สำนักงานคณะกรรมการกฤษฎีกา

บทที่ ๑

บทนำ

โลกในยุคปัจจุบันมีการเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วทั้งทางด้านเศรษฐกิจ สังคม การเมืองและการปกครอง  วิวัฒนาการการเปลี่ยนแปลงของสิ่งต่าง ๆ มิได้เป็นไปในลักษณะเป็นเส้นตรงที่สามารถทำนายอนาคตได้โดยง่ายอีกต่อไป แต่กลับทวีความซับซ้อนยิ่งขึ้นตามสถานการณ์และระยะเวลาที่แปรเปลี่ยน และนับตั้งแต่การปฏิวัติอุตสาหกรรมเป็นต้นมา โลกได้ผ่านการเปลี่ยนแปลงมาแล้วหลายช่วงระยะเวลา ดังเช่น ช่วงเวลาแห่งการสร้างนวัตกรรมทางเทคโนโลยีใหม่ในช่วง ค.ศ. ๑๙๐๖- ๒๐๐๔ ที่ได้สร้างการเปลี่ยนแปลงอย่างมากโดยเฉพาะความสัมพันธ์ระหว่างสังคมมนุษย์กับสิ่งแวดล้อม เป็นช่วงเวลาเปลี่ยนผ่านที่ก่อให้เกิดคำถามข้อสงสัย และนำไปสู่การโต้แย้งกันทางความคิดและจริยธรรมในช่วงเวลาต่อมา

โลกได้สะสมการเปลี่ยนแปลงและความขัดแย้งทุกอย่างไว้ แรงเหวี่ยงจากกระแสความกดดันต่าง ๆ ได้ผลักดันให้โลกก้าวเข้ามาสู่ทางสองแพร่งระหว่างทางสู่ความล่มสลาย (The Breakdown path) และทางสู่ความราบรื่นอย่างยั่งยืน (The Breakthrough Path) ซึ่งเป็นจุดวิกฤตที่สมาชิกในสังคมโลกต้องเลือกที่จะก้าวผ่านไปให้ได้ (Irvin Laszlo. อ้างใน ไสว บุญมา และ พญ.นภาพร ลิมป์ปิยากร. (๒๕๕๓) : ๒๘-๒๙) เมื่อสถานการณ์โลกเป็นเช่นนี้ ภาระหนักจึงตกอยู่กับบรรดาผู้นำองค์การ และกลุ่มต่างๆ ในสังคมที่ต้องคิดหาวิธีการรับมือกับความเปลี่ยนแปลงและนำพาสมาชิกให้สามารถก้าวผ่านจุดวิกฤติไปได้อย่างยั่งยืน ฉะนั้น ยิ่งโลกมีความซับซ้อนและเปลี่ยนแปลงเร็วขึ้นเพียงใด ผู้นำย่อมต้องมีความชำนาญในการมองเห็นภาพรวม มีวิสัยทัศน์มองกาลไกล สามารถวางแผนและปรับตัวให้ทันกับสถานการณ์ได้ดีมากยิ่งขึ้นเท่านั้น

ข้อพิจารณาสำหรับองค์การ เนื่องจากองค์การจัดเป็นระบบที่มีความสัมพันธ์กับสิ่งแวดล้อม การปิดตัวเองโดยไม่นำพาต่อปัจจัยต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นโดยรอบ ย่อมเป็นหนทางนำองค์การให้ก้าวลงสู่ทางเสื่อมในที่สุด การปรับตัวและการพัฒนาองค์การจึงเป็นสิ่งสำคัญยิ่งสำหรับโลกในศตวรรษ ๒๑ ลักษณะของโครงสร้างองค์การในยุคนี้ต้องการความยืดหยุ่นสูง เพื่อให้สามารถปรับโครงสร้างองค์การให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมการทำงานได้ ฉะนั้น รายละเอียดเกี่ยวกับโครงสร้างองค์การ ระบบย่อยภายในองค์การ ช่วงการควบคุม (Span of control) ตลอดจนกระบวนการทำงาน และการสื่อสารภายในองค์การ จึงล้วนแล้วแต่มีความสำคัญต่อองค์การทั้งสิ้น ผู้นำองค์การจะไม่อาจละเลยปัญหาเล็กน้อยที่เกิดขึ้นภายในองค์การของตนได้ เพราะปัญหาเล็ก ๆ ณ จุดหนึ่ง ย่อมกระทบหรือส่งผลต่อระบบ หรือกระบวนการทำงานในอีกจุดหนึ่งอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ดังที่ Edward Lorenz ซึ่งเป็นผู้ริเริ่มบุกเบิกทฤษฎีความโกลาหล (Chaos Theory)[1] ได้กล่าวไว้ว่า ความผิดพลาดเพียงเล็กน้อยก็สามารถสร้างความแตกต่างอย่างใหญ่หลวงให้เกิดขึ้นได้เปรียบเหมือนกับการกระพือปีกของผีเสื้อ (Butterfly Effect) ผู้นำองค์การที่ดีจึงจำเป็นที่จะต้องทราบถึงธรรมชาติองค์การ ธรรมชาติของงาน ธรรมชาติของคน กลุ่ม และสังคมภายในองค์การ ทั้งนี้ เพื่อให้สามารถกำหนดประเด็นปัญหา ตลอดจนหาแนวทางในการแก้ไขปัญหาให้ได้อย่างทันท่วงทีก่อนปัญหาเล็กน้อยจะลุกลามยกระดับความรุนแรงจนเป็นอันตรายต่อองค์การ ดังที่ Senior Prof. Masahiro Horie ซึ่งเป็น Director of Executive Development Center for Global Leadership ของสถาบัน GRIPS ประเทศญี่ปุ่นได้กล่าวไว้ในการอบรมตามโครงการพัฒนาศักยภาพผู้นำการเปลี่ยนแปลง ในระหว่างวันที่ ๓๐ มิถุนายน ถึงวันที่ ๔ กรกฎาคม ๒๕๕๗ ที่ผ่านมาว่า ในศตวรรษที่ ๒๑ โลกต้องการผู้นำรูปแบบใหม่ ๆ ที่ตระหนักรับรู้และเข้าใจถึงธรรมชาติของ“การเปลี่ยนแปลง” ทั้งภายในและภายนอกองค์การ

จากเหตุที่โลกเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วและมีความสลับซับซ้อนยิ่งขึ้น ก็ส่งผลให้การทำงานเพื่อให้เกิดผลสัมฤทธิ์และบรรลุเป้าหมายร่วมกันขององค์การไม่อาจดำเนินการให้ลุล่วงได้ด้วยบุคคลเพียงคนเดียว การบริหารงานแบบสร้างพันธมิตรเพื่อแบ่งงานกันทำตามความเชี่ยวชาญและการจัดตั้งทีมเพื่อทำงานตามโครงการต่างๆ ของแต่ละหน่วยงานภายในองค์การ จึงเป็นตัวเลือกที่มีความเหมาะสมสำหรับองค์การยุคใหม่ ข้อความคิดเกี่ยวกับการสร้างทีมในการทำงาน (team building) และการสร้างและพัฒนากระบวนการทำงานที่เป็นทีม (teamwork) ตลอดจนการกำหนดลักษณะผู้นำซึ่งมีภาวะผู้นำที่เหมาะสมกับกระบวนการทำงานดังกล่าวจึงเป็นเรื่องที่ได้รับความสนใจในแวดวงการบริหารจัดการอย่างกว้างขวาง

อย่างไรก็ดี ความเป็นไปได้ของการทำงานแบบทีมที่มีประสิทธิภาพย่อมไม่อาจเกิดขึ้นได้เลยหากไม่มีความไว้วางใจ (Trust)  เรื่องนี้จึงเป็นประเด็นที่กล่าวถึงกันมากในแวดวงธุรกิจการทำงานว่าเป็นปัญหาใหญ่ และมีหลักฐานที่บ่งชี้ว่าความไว้วางใจในระหว่างนายจ้างและลูกจ้างที่ลดลงอย่างต่อเนื่องจะส่งผลกระทบต่อการทำธุรกิจ (Castro. (๑๙๙๔) cited in Clayton Becton, Allen Wysoki, and Karl Kepner. (๒๐๐๒) : ๑) แม้ในองค์การภาครัฐเองก็เป็นไปในทำนองเดียวกัน ความไว้วางใจได้ หรือ trust จึงเป็นเรื่องสำคัญในองค์การภาครัฐ ดังจะเห็นได้จากการถูกกำหนดให้เป็นหนึ่งในเกณฑ์การเป็นองค์การที่ดี (Criteria of good Organization) ด้วย (Fesler and Ketl. อ้างโดย Masahiro Horie (๒๐๑๔).) 

รายงานการศึกษานี้ให้ความสำคัญกับเรื่องดังกล่าว เพราะจัดเป็นพื้นฐานสำคัญสำหรับการทำงานเป็นทีม และด้วยเหตุที่ “Trust in team” หรือความไว้วางใจในทีมมีลักษณะเช่นเดียวกันกับการกระพือปีกของผีเสื้อ (Butterfly Effect) ดังที่ได้กล่าวถึงแล้วข้างต้นแล้ว กล่าวคือ ดูเสมือนว่า เป็นรายละเอียดที่ดูเสมือนว่าเป็นเรื่องเล็ก แต่หากไม่มีหรือมีไม่เพียงพอกลับส่งผลหรือสร้างผลกระทบอย่างใหญ่หลวงต่อองค์การได้ ผลกระทบอันเนื่องจากความไม่วางใจในทีมทำงานของผู้นำจึงเป็นเสมือนสนิมเกาะเนื้อในของเหล็ก ที่ต่อให้เหล็กนั้นเป็นเหล็กเนื้อดีมีความแข็งแรงคงทนเพียงใด หากเกิดสนิมขึ้น แล้วไม่พิจารณาหาวิธีป้องกันหรือแก้ไขเพื่อมิได้สนิมนั้นลุกลามต่อไป เหล็กนั้นย่อมต้องเสื่อมสภาพลง ไม่อาจคงสภาพการเป็นเหล็กดีอีกต่อไปได้ ผู้นำและผู้บริหารองค์การจึงสมควรให้ความใส่ใจในเรื่องดังกล่าวนี้เป็นพิเศษโดยเฉพาะในองค์การภาครัฐ (Management of Government) ที่ต้องข้องเกี่ยวกับการบริการสาธารณะ

กล่าวโดยสรุป  ผู้นำไม่ว่าจะอยู่ในระดับใดก็ตาม ล้วนแล้วแต่มิอาจละเลยเหตุปัจจัยต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับทีมซึ่งอยู่ภายใต้การบริหารจัดการของตนได้ เพราะ “Trust in team” เป็นบริบทสำคัญสำหรับผู้นำในการพัฒนาและขับเคลื่อนองค์การ

บทที่ ๒

ผู้นำและภาวะผู้นำ

ในบทนี้จะได้กล่าวถึงภาพรวมของภาวะผู้นำ(Leadership) และบริบทที่เกี่ยวข้อง ในเรื่องต่าง ๆ เพื่อให้เข้าใจความหมายของคำว่า “ผู้นำ” และ “ภาวะผู้นำ” ตลอดจนลักษณะของภาวะผู้นำในทางการบริหารจัดการในแต่ละประเภท เพื่อเป็นพื้นฐานนำไปสู่ข้อพิจารณาลักษณะผู้นำที่เหมาะสมกับการทำงานเป็นทีมและสมควรเข้ามาเป็นผู้กำกับดูแลตลอดจนแก้ไขปัญหา trust in team ในส่วนที่ห้าต่อไป

๒.๑ คำจำกัดความของผู้นำและภาวะผู้นำ (Leaders and Leadership)

มีการให้ความหมายไว้หลากหลาย ขึ้นอยู่กับผู้นิยามและการนิยาม บางครั้งก็ให้นิยามโดยอิงกับลักษณะบุคลิกภาพของผู้นำ เช่น ความกล้าหาญ ความมีเสน่ห์ หรือลักษณะทางกายภาพ บางกรณีก็ให้ความหมายจากคุณสมบัติเฉพาะตำแหน่ง ดังเช่น  

เฟดเลอร์ (Fiedler. Cited in Garner, ๑๙๙๐: ๓๘) ให้ความหมายว่า “ผู้นำ หมายถึงผู้ที่มีอำนาจเหนือผู้อื่นและสามารถทำให้ผู้ตามยอมรับและเต็มใจปฏิบัติตาม

คอตเตอร์ (Kotter, ๑๙๙๐ : ๔๘) เห็นว่า ผู้นำเป็นบุคคลที่แสดงวิสัยทัศน์ในอนาคตและสื่อสารให้บุคคลอื่นเห็นด้วย และกระตุ้นให้บุคคลอื่นมีกำลังใจในการเอาชนอุปสรรคต่าง ๆ

ในขณะที่มอร์ริสและซีแมน (Morris, and Seeman, อ้างถึงใน อรอนงค์ สวัสดิ์บุรี, ๒๕๕๕: ๖๒) ได้นิยามการเป็นผู้นำออกเป็น ๒ กลุ่มจากปัจจัยด้านสถานะ (Status) และการยกย่องนับถือ (Esteem)

ฉะนั้น จึงอาจกล่าวโดยสรุปได้ว่า การให้การนิยามความหมายการเป็นผู้นำ และภาวะผู้นำนั้นขึ้นกับกระบวนการทางสังคมที่มีอิทธิพลต่อผู้ให้คำนิยามนั้น แต่พื้นฐานโดยทั่วไป ผู้นำ มักเป็นบุคคลซึ่งสามารถที่จะมีอิทธิพลต่อบุคลอีกคนหนึ่งได้ โดยเฉพาะในเรื่องของการสร้างแรงจูงใจภายใน (Inner motivation) ภาวะผู้นำจะเกิดขึ้นได้ต่อเมื่อผู้ตาม (Followers) ยอมกระทำตามผู้นำ (Leaders) ด้วยเหตุผลที่มีความเชื่อในคุณค่า (values) ของผู้นำและความสามารถของผู้นำในอันที่จะตอบสนองต่อความต้องการเบื้องลึกของตนได้

๒.๒ สาระสำคัญของภาวะผู้นำ

ภาวะผู้นำ(Leadership) ที่มีประสิทธิภาพเป็นเรื่องสำคัญต่อการเปลี่ยนแปลงองค์การ รวมทั้งเป็นส่วนสำคัญยิ่งสำหรับการบริหารจัดการภาครัฐที่ดี ภาวะผู้นำมุ่งที่การเปลี่ยนแปลงเป็นสำคัญ เพราะการดำเนินกิจกรรมต่าง ๆ ล้วนแล้วแต่เกี่ยวพันกับความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำ (leader) และผู้ตาม (followers) อย่างไรก็ดี ความเป็นผู้ตาม (followership) ก็ส่งผลต่อความเป็นผู้นำด้วยเช่นกัน และโดยทั่วไปแล้ว ภาวะผู้นำจะเป็นบริบทที่เกี่ยวข้องกับความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำ (Leader) และผู้ตาม (Followers) ทั้งในมุมที่พิจารณาจากผู้นำลงมา และในมุมที่พิจารณาจากผู้ตามขึ้นไป นอกจากนี้ ในองค์การที่แตกต่างกัน ผู้นำและภาวะผู้นำขององค์การแต่ละองค์การก็ย่อมมีความแตกต่างกัน และในระดับที่แตกต่างกันด้วยทั้งในแง่ของบริบทและสถานการณ์

๒.๓ ลักษณะของภาวะผู้นำ (Leadership Styles) ได้แก่

องค์การเพื่อความร่วมมือทางเศรษฐกิจและการพัฒนา (Organization for Economic Co-operation and Development - OECD) ซึ่งเป็นองค์กรระหว่างประเทศของกลุ่มประเทศที่พัฒนาแล้วและยอมรับระบอบประชาธิปไตยและเศรษฐกิจการค้าเสรีในการร่วมกันและพัฒนาเศรษฐกิจของภูมิภาคยุโรปและโลก ได้รายงานผลการอภิปรายของเกี่ยวกับการพัฒนาภาวะผู้นำภาครัฐที่จัดขึ้นที่เมืองปารีส ระหว่างวันที่ ๓-๔ กรกฎาคม ค.ศ. ๒๐๐๐ ไว้ โดยในหมวดที่ ๑ ว่าด้วยการพัฒนาผู้นำภาครัฐในศตวรรษที่ ๒๑ ได้อ้างถึงลักษณะผู้นำประเภทต่าง ๆ ที่แต่ละประเทศได้หยิกยกขึ้น (อ้างใน Masahiro Horie. (๒๐๑๔: ๑ - ๙๗).  อันได้แก่

(๑) Bureaucratic Leadership

          เป็นลักษณะของภาวะผู้นำที่ผู้นำทำงานตามกฎ ระเบียบ แบบแผน หรือ
วิธีปฏิบัติที่เป็นธรรมเนียมขององค์การอย่างเข้มงวด ภาวะผู้นำลักษณะนี้จะเหมาะสมกับงาน
ที่เกี่ยวข้องกับความปลอดภัย เช่น งานที่เกี่ยวข้องกับเครื่องจักร วัตถุอันตราย ความเสี่ยงสูง หรือกับเงินจำนวนมาก ภาวะผู้นำแบบนี้มีประโยชน์ในการควบคุมลูกจ้างที่ทำงานประจำ แต่จะมีผลน้อยกับทีม หรือองค์การที่ต้องการความยืดหยุ่น การสร้างแรงจูงใจ และการสร้างนวัตกรรมใหม่

(๒) Transformational Leadership

          เป็นลักษณะของภาวะผู้นำที่ผู้นำมีลักษณะนำการเปลี่ยนแปลง (transform) มีความชัดเจนทางด้านอารมณ์และพฤติกรรม ภาวะผู้นำลักษณะนี้เป็นผู้นำที่มีความสามารถด้านการสื่อสารดีเข้าใจผู้อื่น มีความน่าเชื่อถือ และมีความเป็นตัวของตัวเองสูง  จึงเป็นผู้นำที่มีอิทธิพลต่อผู้ร่วมงาน โดยสามารถที่จะโน้มน้าวให้เกิดการเปลี่ยนสภาพหรือเปลี่ยนแปลงความพยายามของผู้ร่วมงานให้สูงขึ้นกว่าความพยายามที่คาดหวัง ตลอดจนพัฒนาความสามารถของผู้ร่วมงานไปสู่ระดับที่สูงขึ้นและมีศักยภาพมากขึ้น ทำให้เกิดการตระหนักรู้ในภารกิจและวิสัยทัศน์ร่วมกันของกลุ่มหรือองค์การ รวมทั้งสามารถจูงใจให้ผู้ร่วมงานมองไกลเกินกว่าความสนใจของพวกเขาไปสู่ประโยชน์ของกลุ่ม องค์การ หรือสังคม ผู้นำที่มีภาวะผู้นำเช่นนี้จะเป็นผู้ที่นำการเปลี่ยนแปลงในกระบวนการการเปลี่ยนแปลงองค์การ เพื่อเพิ่มศักยภาพการผลิตและการทำงานให้สูงขึ้น เพราะมีความสามารถมีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลงทัศนคติและสมมุติฐานของทีม และสมาชิกในองค์การ รวมทั้งสร้างความผูกพันในการเปลี่ยนแปลงวัตถุประสงค์และกลยุทธ์ขององค์การ

(๓) Charismatic Leadership

    เป็นลักษณะของภาวะผู้นำที่ผู้นำมีลักษณะคล้ายกันกับ Transformational Leadership ภาวะผู้นำทั้งสองลักษณะสามารถสร้างแรงบันดาลใจให้แก่สมาชิกในทีมได้ ข้อต่างอยู่ตรงที่เจตนา (intent) Transformational Leadership มีความตั้งใจในอันที่จะเปลี่ยนแปลง (transform) ทีมและองค์การ ในขณะที่ Charismatic Leadership จะมุ่งเน้นที่ตัวผู้นำเองในการที่จะประพฤติตัวเป็นแบบอย่างหรือเป็นโมเดลสำหรับผู้ตาม ผู้นำมิได้ต้องการที่จะเปลี่ยนแปลงสิ่งใดแต่โดยบุคลิกภาพหรือลักษณะเฉพาะของตนจะเป็นที่ยกย่อง เคารพนับถือ ศรัทธา ไว้วางใจ และทำให้ผู้ตามเกิดความภาคภูมิใจเมื่อร่วมงานกัน แต่ก็มีข้อด้อยเช่นกัน โดยผู้นำที่มีภาวะผู้นำลักษณะเช่นนี้มักจะมีความเชื่อว่าตนทำอะไรก็ไม่ผิดแม้ว่าจะมีคนอื่นเตือนแล้วก็ตาม และจะมุ่งรักษาอิทธิพลของตนในการบรรลุเป้าหมายและปฏิบัติภาระหน้าที่ขององค์การ ซึ่งการมุ่งแต่เอาชนะไม่ยอมแพ้นี้ อาจส่งสร้างความเสียหายอย่างรุนแรงต่อทีมและองค์การได้

(๔) Servant Leadership

    เป็นลักษณะของภาวะผู้นำที่ผู้นำมีลักษณะให้สนับสนุน พัฒนา ตอบสนอง บริการ หรือช่วยเหลือผู้อื่น โดยการปฏิบัติเช่นนั้นเป็นความต้องการภายในโดยพื้นฐานของตัวผู้นำเอง ซึ่งอาจเป็นมาอยู่แต่เดิม และเมื่อก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำแล้วก็ยังคงมีความต้องการที่จะรับใช้หรือตอบสนองต่อบุคคลอื่นในองค์กรอยู่เช่นเดิม และมักปฏิบัติเช่นเดิมอยู่ บางครั้งก็ส่งผลให้สมาชิกกลุ่มหรือทีมมิได้ตระหนักรับรู้ว่าผู้นั้นเป็นผู้นำ มุมมองของภาวะผู้นำลักษณะนี้คือ แนวคิดที่ว่าผู้นำที่ดีคือผู้ซึ่งมีจิตใจรับใช้ให้บริการผู้อื่น ผู้นำที่มีภาวะผู้นำแบบนี้มักเป็นคนซื่อตรง จิตใจกว้างขวาง มีอุดมคติ มองโลกเชิงบวก จึงสามารถโน้มนำด้านคุณธรรมของสมาชิกในทีมได้ดี สามารถสร้างวัฒนธรรมเชิงบวกให้แก่องค์การได้ ผู้ที่สนับสนุนภาวะผู้นำในลักษณะนี้มักแนะนำว่ารูปแบบนี้เป็นหนทางที่ดีต่อการนำโลกเพราะแรงผลักดันผู้นำที่มีภาวะผู้นำเช่นนี้ คือ คุณค่าในตัวเอง อุดมคติ และคุณธรรมจึงสามารถยกระดับคุณค่า (Value) ให้สูงขึ้น แต่ข้อด้อยของภาวะผู้นำเช่นนี้ ก็คือ มักจะใช้เวลาในการทำสิ่งต่าง ๆ ให้ถูกต้อง ฉะนั้น ภาวะผู้นำลักษณะนี้จึงไม่เหมาะสมกับสถานการณ์ที่ต้องการความรวดเร็วในการตัดสินใจและมีกำหนดเส้นตายของเวลา

(๕) Transactional Leadership

    เป็นลักษณะของภาวะผู้นำที่ตั้งอยู่บนพื้นฐานความคิดที่ของการแลกเปลี่ยน โดยสมาชิกในกลุ่มหรือทีมยอมเชื่อฟังผู้นำ เพราะผู้นำให้การยอมรับงานของตน ภาวะผู้นำลักษณะนี้จึงเกี่ยวข้องกับการให้ผลประโยชน์ ค่าตอบแทน การให้รางวัลผู้ปฏิบัติงาน โดยผู้นำใช้กระบวนการแลกเปลี่ยนดังกล่าวเป็นเครื่องมือเสริมแรงตามสถานการณ์ เพื่อจูงใจผู้ตามให้ปฏิบัติงานให้ได้ตามระดับที่คาดหวังไว้ และจะลงโทษสมาชิกในกลุ่มหรือทีมเมื่องานไม่เป็นไปตามมาตรฐาน ภาวะผู้นำลักษณะนี้มักพบได้ในธุรกิจทั่วไป และด้วยเหตุที่ผู้นำประเภทนี้ตัดสินทีมจากผลการปฏิบัติงาน จูงใจโดยเชื่อมโยงความต้องการและรางวัลกับความสำเร็จตามเป้าหมาย ผู้ตามจึงมีความกระตือรือร้นที่จะทำงานเพื่อให้งานบรรลุเป้าหมายไม่ว่าจะด้วยวิธีการใดก็ตาม เพื่อให้ได้มาซึ่งผลประโยชน์ตอบแทน (turnover) การทำงานจึงไม่เน้นความสัมพันธ์ส่วนตัว การทำงานในลักษณะนี้มักเป็นข้อจำกัดสำหรับงานที่ต้องการความร่วมมือในการสร้างสรรค์ผลงานและการสร้างองค์ความรู้ร่วมกัน รวมทั้งส่งผลให้การพัฒนาความพึงพอใจในงานของสมาชิกในกลุ่มหรือทีมเป็นไปได้น้อย

อย่างไรก็ดี ไม่ว่าผู้นำจะมีลักษณะเช่นใดก็ตาม สิ่งสำคัญสำหรับการเป็นผู้นำในศตวรรษที่ ๒๑ ได้แก่ การเป็นตัวแทนในการเปลี่ยนแปลงหรือการปฏิรูป การยกระดับความสามารถในการดำเนินการขององค์การให้ดีขึ้น การบูรณาการกิจกรรมเกี่ยวกับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่หลากหลายเข้าด้วยกัน ผู้นำยุคใหม่จึงเกี่ยวข้องกับการทำงานในทุกระดับถึงแม้ว่าบทบาทการทำงานของแต่ละคนจะมีความแตกต่างกันก็ตาม ภาวะผู้นำยุคใหม่จึงอาจมีได้หลายรูปแบบดังเช่น

(๑) ภาวะผู้นำแบบ Strategic leadership

     ผู้นำที่มีภาวะผู้นำรูปแบบนี้ จะเป็นผู้นำที่มีความสามารถในการจูงใจ กระตุ้น ชี้นำ แนะแนวทาง สนับสนุน ช่วยเหลือ และรับผิดชอบให้บุคคลหรือกลุ่มบุคคลกระทำกิจกรรม หรือปฏิบัติงานต่าง ๆ อย่างเต็มความสามารถ เพื่อให้บรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายที่ได้กำหนดไว้

 (๒) ภาวะผู้นำแบบ Team leadership

     ผู้นำที่มีภาวะผู้นำรูปแบบนี้ จะเป็นผู้นำที่มีความสามารถในการนำ พัฒนาและจูงใจบุคลากรในทีมหรือหน่วยงานของตน ตลอดจนจัดการกับความแตกต่างของความคิดเห็นและวิธีการทำงานของสมาชิกในกลุ่ม รวมทั้งจัดการแก้ไขปัญหาความขัดแย้งทีม และผลักดันการดำเนินการให้บรรลุเป้าหมายร่วมกันขององค์การได้

(๓) ภาวะผู้นำแบบ Technical leadership

     ผู้นำที่มีภาวะผู้นำรูปแบบนี้ จะเป็นผู้นำที่มีทักษะความสามารถ มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน

๒.๔ คุณลักษณะ ความสามารถ และทักษะของ Leadership ในการบริหารงาน

องค์การเพื่อความร่วมมือทางเศรษฐกิจและการพัฒนา (Organization for Economic Co-operation and Development - OECD) ได้ระบุคุณสมบัติหลักในการบริหารเรื่องต่าง ๆ สรุปได้ดังนี้

(๑) เรื่องการนำการเปลี่ยนแปลง

      ผู้นำต้องมีความใฝ่รู้ เรียนรู้อย่างต่อเนื่อง มีความคิดสร้างสรรค์ และสร้างนวัตกรรมใหม่ มีความยืดหยุ่น มีจิตใจมุ่งให้บริการ มีระบบคิดอย่างมีกลยุทธ์ และมีวิสัยทัศน์

(๒) เรื่องการนำคน

     ผู้นำต้องมีความสามารถในการบริหารจัดการความขัดแย้ง  การตระหนักรับรู้เรื่องวัฒนธรรมภายในองค์การ มีความซื่อตรงและความซื่อสัตย์ ตลอดจนมีทักษะในการสร้างทีม (Team building)

(๓) เรื่องการผลักดันให้บรรลุเป้าหมาย

     ผู้นำต้องมีความรับผิดชอบ มีความมุ่งมั่นในการให้บริการลูกค้า มีความเด็ดขาด กล้าตัดสินใจ มีความสามารถในการเป็นนักบริหารและนักแก้ปัญหา รวมทั้งมีความน่าเชื่อถือ

(๔) เรื่องความเฉียบแหลมในการงาน (Business acumen)

     ผู้นำต้องมีความสามารถในการบริหารการเงิน การบริหารทรัพยากรมนุษย์ และการบริหารเทคโนโลยี

(๕) เรื่องการสร้างความร่วมมือและการสื่อสาร (building coalitions and communication)

     ผู้นำต้องมีความสามารถในการสร้างแรงจูงใจและการไกล่เกลี่ย ต้องมีทักษะความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล มีความสามารถในการสื่อสารและในทางการเมือง ตลอดจนต้องมีพันธมิตรในการทำงาน  

 จากข้อมูลของ OECD ข้างต้น พบว่า ในองค์การโดยทั่วไปไม่ว่าจะเป็นภาครัฐหรือภาคเอกชนล้วนแล้วแต่มีผู้นำที่มีลักษณะดังกล่าวทั้งสิ้น ส่วนประเด็นว่าผู้นำดังกล่าวจะมีภาวะผู้นำหรือไม่ และมีเช่นใด เห็นว่า ย่อมขึ้นอยู่กับลักษณะการทำงานในแต่ละสถานการณ์เป็นสำคัญ สำหรับสำนักงานคณะกรรมการกฤษฎีกาซึ่งเป็นองค์การภาครัฐซึ่งมีการกำหนดโครงสร้างแบ่งกลุ่มการทำงานเป็น Clusters ก็มีลักษณะทำนองเดียวกัน คือ มีผู้นำในลักษณะต่างๆ ที่หลากหลาย ปัญหาที่น่าจะได้รับการพิจารณา คือ จะทำอย่างไร จึงจะบูรณาการความหลากหลายของลักษณะและศักยภาพของผู้นำประเภทต่าง ๆ นั้นเพื่อให้สามารถก้าวเดินไปในทิศทางเดียวกันและร่วมเป็นทีมเดียวกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ การจะตอบคำถามดังกล่าวได้ สมควรจะได้ทราบถึงลักษณะของทีม การทำงานเป็นทีม ปัจจัยที่ส่งเสริมความสำเร็จ และปัจจัยที่มีส่วนทำให้เกิดความล้มเหลว ตลอดจนบริบทที่เกี่ยวข้อง
ซึ่งจะได้กล่าวถึงในส่วนต่อไป

บทที่ ๓

ทีมและการทำงานเป็นทีม

ก่อนที่จะทำความเข้าใจเรื่องของทีม ควรเข้าใจในเรื่องของกลุ่มเสียก่อน

๓.๑ ความหมายและพัฒนาการของกลุ่ม

Stephen P. Robbins และ Mary Coulter. (๒๐๐๗). (แปลโดย วิรัช สงวนวงศ์วาน. (๒๕๕๐ : ๑๙๒ - ๑๙๓) ได้ให้ความหมายของกลุ่มไว้ว่า “กลุ่ม” (group) หมายถึง บุคคลตั้งแต่สองคนขึ้นไปมีปฏิสัมพันธ์ต่อกันและมีการพึ่งพาต่อกันและกัน เพื่อจะบรรลุวัตถุประสงค์ร่วมกัน กลุ่มอาจเกิดขึ้นอย่างเป็นทางการหรือไม่เป็นทางการก็ได้

กลุ่มที่เป็นทางการ (Formal group) คือ กลุ่มบุคคลในองค์การหรือในหน่วยงานที่ได้รับมอบหมายให้ทำงานที่มอบหมาย ซึ่งอาจมีได้หลายรูปแบบ

กลุ่มที่ไม่เป็นทางการ (Informal group) คือ กลุ่มบุคคลที่เกิดขึ้นเองโดยสัญชาตญาณของคนที่ต้องการสังคม ในองค์การก็อาจมีกลุ่มลักษณะเช่นนี้ได้โดยเป็นกลุ่มที่มีความสนใจในเรื่องราวหรือกิจกรรมเหมือนกัน

สำหรับพัฒนาการของกลุ่มมีลักษณะที่เป็นกระบวนการต่อเนื่อง Stephen P. Robbins และ Mary Coulter. (๒๐๐๗). (แปลโดย วิรัช สงวนวงศ์วาน. (๒๕๕๐ : ๑๙๒ - ๑๙๓) ได้แบ่งพัฒนาการออกเป็น ๕ ขั้นตอน คือ

-    การก่อตั้งกลุ่ม

-    การเกิดความขัดแย้ง

-  การกำหนดกฎเกณฑ์ร่วมกั

-  การดำเนินงาน และ

-  การเลิกกลุ่ม  

๓.๒ พฤติกรรมกลุ่ม

๓.๒.๑ ปัจจัยที่มีผลต่อพฤติกรรมกลุ่ม

ปัจจัยที่มีผลต่อพฤติกรรมกลุ่ม โดยเฉพาะกลุ่มภายในองค์การต่าง ๆ มีได้ทั้งปัจจัยภายนอกกลุ่ม และปัจจัยภายในกลุ่ม

ปัจจัยภายนอก ได้แก่ นโยบายองค์การ โครงสร้างองค์การ กฎระเบียบปฏิบัติขององค์การ ทรัพยากรขององค์การ และวัฒนธรรมองค์การ

ปัจจัยภายใน ได้แก่ โครงสร้างของกลุ่ม การแบ่งงาน การกำหนดสายการบังคับบัญชาและช่วงการบังคับบัญชา และการกำหนดบทบาทของสมาชิก บรรทัดฐานกลุ่ม ระบบสถานภาพของสมาชิก ขนาดของกลุ่ม และความสามัคคีของกลุ่ม

นอกจากนี้ Stephen P. Robbins และ Mary Coulter. (๒๐๐๗). ได้แสดงให้เห็นถึงความสำคัญของความสามัคคี (Cohesiveness) ของกลุ่มด้วยว่า มีความสัมพันธ์กับผลผลิตซึ่งเป็นเป้าหมายโดยรวมขององค์การ ดังจะเห็นได้จากแผนภาพแสดงความสัมพันธ์ระหว่างความสามัคคีของกลุ่มกับประสิทธิภาพขององค์การ

แผนภาพแสดงความสัมพันธ์ระหว่างความสามัคคีของกลุ่มกับ                                                               ประสิทธิภาพขององค์การ

Alignment of group and Organization Goal		Cohesiveness
		high	Low
	High	Strong Increase In Productivity	Moderate Increase In Productivity
	low	Decrease In Productivity	No Significant Effect On Productivity

๓.๒.๒ ความขัดแย้งของกลุ่ม

 การที่คนหลายคนต้องทำงานร่วมกันโดยรวมกันเป็นกลุ่ม ความขัดแย้งย่อมอาจเกิดขึ้นได้ตลอดเวลาที่ต้องทำงานร่วมกัน Stephen P. Robbins และ Mary Coulter. (๒๐๐๗) ได้อธิบายถึงมุมมองเกี่ยวกับความขัดแย้งว่ามีมุมมองที่แตกต่างกันใน ๓ ลักษณะ กล่าวคือ

ลักษณะที่หนึ่ง เป็นมุมมองแบบ Traditional  มุมมองนี้เห็นว่า ความขัดแย้งเป็นสิ่งชี้ถึงปัญหาในกลุ่ม จึงควรหลีกเลี่ยงไม่ให้เกิดขึ้น

ลักษณะที่สอง เป็นมุมมองแบบ Human Relations มุมมองนี้พิจารณาจากธรรมชาติของมนุษย์ จึงเห็นว่า ความขัดแย้งเป็นเรื่องปกติ และความขัดแย้งก็มิได้ส่งผลในเชิงลบเสมอไป แต่ยังอาจเป็นสิ่งช่วยกระตุ้นพัฒนาการปฏิบัติงานของกลุ่มให้ดีขึ้นก็ได้

ลักษณะที่สาม เป็นมุมมองแบบ Interaction มุมมองนี้เป็นมุมมองใหม่ที่เห็นว่าความขัดแย้งก็อาจก่อให้เกิดผลในเชิงบวกได้ เนื่องจากในบางกรณีก็จำเป็นต้องมีความขัดแย้งกันเพื่อให้การทำงานของกลุ่มบรรลุผลสำเร็จได้อย่างมีประสิทธิภาพ

กล่าวโดยสรุป ความขัดแย้งเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ อาจก่อให้เกิดผลในเชิงลบ หรือเชิงบวกก็ได้ รวมทั้งยังอาจมีส่วนสร้างสรรและสนับสนุนให้การทำงานบรรลุเป้าหมายของกลุ่มและองค์การได้

สำหรับสาเหตุแห่งความขัดแย้ง ในทัศนะของ Stephen P. Robbins และ Mary Coulter. (๒๐๐๗). แปลโดย วิรัช สงวนวงศ์วาน. (๒๕๕๐ : ๑๙๙) เห็นว่า ความขัดแย้งภายในกลุ่มอาจเกิดขึ้นได้จาก ๓ สาเหตุใหญ่ กล่าวคือ

(๑)    ความขัดแย้งที่มีสาเหตุจากเรื่องงาน (Task Conflict)

(๒)    ความขัดแย้งที่มีสาเหตุจากความสัมพันธ์ส่วนบุคคล (Relationship Conflict)

(๓)       ความขัดแย้งที่มีสาเหตุจากกระบวนการปฏิบัติงาน (Process Conflict) 

ทั้งนี้ ระดับความขัดแย้งดังกล่าวข้างต้น ไม่ว่าจะมีระดับความขัดแย้งสูงหรือต่ำหรือแม้แต่ไม่มีความขัดแย้งเลย ก็ล้วนแล้วแต่มีผลกระทบต่อการปฏิบัติงานขององค์การทั้งสิ้น แต่หากความขัดแย้งที่เกิดขึ้นภายในกลุ่มอยู่ในระดับที่พอดี ผลกระทบที่เกิดขึ้นจะเป็นมีลักษณะที่เป็นเชิงบวก คือจะทำให้การปฏิบัติงานของกลุ่มมีประสิทธิภาพสูงขึ้นได้

ฉะนั้น ผู้บริหารองค์การและผู้นำจึงควรติดตามระดับความขัดแย้งที่เกิดขึ้นภายในกลุ่มให้อยู่ในระดับที่ส่งผลเชิงบวกต่อการปฏิบัติงาน หากระดับความความขัดแย้งอยู่ในระดับที่ไม่น่าพอใจหรือส่งสัญญาณอันตรายกับการทำงานแล้ว ผู้บริหารองค์การหรือผู้นำควรเข้ามามีบทบาทในการลดหรือแก้ไขความขัดแย้งดังกล่าวเสียก่อนที่ปัญหาความขัดแย้งนั้นจะลุกลาม

ส่วนเทคนิคในการจัดการความขัดแย้ง (How to address conflicts) ที่ผู้บริหารงานหรือผู้นำอาจนำมาใช้แก่กรณี Masahiro Horie. (๒๐๑๔). ได้อธิบายว่า ในทางการบริหารจ้ดการมีอยู่ ๕ กลยุทธ์ที่มักมีการนำมาใช้ กล่าวคือ

(๑) การยอมตาม (Accommodating)

 การยอมตามเป็นพฤติกรรมที่คนในสังคมมักนำมาใช้ในทางปฏิบัติ เพื่อรักษาสายสัมพันธ์ที่ดีที่มีต่อกันไว้ หวังผลในเชิงบวก แต่อย่างไรก็ดี การกระทำในลักษณะดังกล่าวถือเป็นพฤติกรรมที่ไม่ใช้ความพยายามในการแก้ไขปัญหาความขัดแย้งด้วยตนเอง แต่ยอมรับแนวความคิดของผู้อื่น คือ ยอมรับเชื่อฟังตามความคิดเห็น ตามคำวินิจฉัยหรือทำตามคำสั่งของคนอื่น

(๒) การเลี่ยงปัญหา (Avoiding)

        กลยุทธ์นี้เป็นการหลีกเลี่ยงปัญหา ชะลอการแก้ไขปัญหา หรือละเลยกับปัญหาความขัดแย้งที่เกิดขึ้น โดยผู้หลีกเลี่ยงคาดหวังว่าปัญหาจะแก้ไขได้ด้วยตัวเองโดยปราศจากการเผชิญหน้ากับปัญหา คนที่ใช้กลยุทธ์เช่นนี้บ่อยครั้งจัดเป็นผู้มีศักยภาพในการทำงานต่ำและยังเป็นการลดคุณค่าของตนเองลงอย่างสิ้นเชิง กลยุทธ์นี้เหมาะแก่การนำมาใช้ในสถานการณ์บางสถานการณ์ เช่น สถานการณ์ที่เห็นได้ชัดว่าการรอการแก้ไขความขัดแย้งไว้ก่อนมีความได้เปรียบที่ชัดเจน หรือสถานการณ์ความขัดแย้งระหว่างบุคคล บางครั้งการก้าวล่วงเข้าไปแก้ไขปัญหาอาจมิใช่ทางออกที่ดี บ่อยครั้งนำมาซึ่งสถานการณ์ที่แย่กว่าการรอไว้ก่อนก็ได้

(๔)  การร่วมมือกัน (Collaborating)

     กลยุทธ์นี้เป็นการบูรณาการความคิดเห็นของบุคคลที่แตกต่างกันเข้าด้วยกัน เพื่อหาทางออกที่เหมาะสมและบรรลุซึ่งวัตถุประสงค์ร่วมกัน วิธีการนี้เป็นลักษณะของการประสานประโยชน์ด้วยกันทั้งสองฝ่าย การร่วมมือกันเป็นกลยุทธ์ที่มีประโยชน์หากใช้ได้ทุกเวลา เพราะต่างคนต่างได้ประโยชน์

(๕)  การแข่งขัน (Competing)

     กลยุทธ์นี้ เป็นการลักษณะอย่างการเล่มเกมที่ต้องมีฝ่ายหนึ่งชนะ อีกฝ่ายหนึ่งแพ้ อย่างที่เรียกว่า “a zero – sum game” คู่กรณีจึงมีพฤติกรรมที่ต้องพยายามเอาชนะให้ได้ โดยไม่คำนึงถึงผู้อื่น กลยุทธ์นี้ใช้ได้ผลกับกรณีที่ความขัดแย้งนั้นมีคู่กรณีน้อยและเป็นสถานการณ์ที่ต้องการผลด่วน

(๖)  การประนีประนอม (Compromising)

     เป็นกลยุทธ์ที่นำมาใช้เพื่อให้ทั้งสองฝ่ายละวางเงื่อนไขฝ่ายตน เพื่อก้าวไปสู่จุดที่ยอมรับซึ่งกันและกัน เป็นวิธีการประสานความร่วมมืออย่างหนึ่ง ซึ่งมีการนำมาใช้บ่อยครั้งในการแก้ไขปัญหาความขัดแย้ง เพราะเป็นการเดินสายกลาง จัดเป็นกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพ

๓.๓ การพัฒนากระบวนการกลุ่มไปสู่การทำงานเป็นทีม

ดังที่กล่าวแล้วว่า โลกเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว ความจำเป็นบีบบังคับให้องค์การต่าง ๆ ต้องปรับตัวให้มีความยืดหยุ่นเพื่อให้สอดรับกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลง การจัดตั้งทีมเพื่อทำงานจึงเป็นเครื่องมือในการบริหารงานประเภทหนึ่งที่หลายองค์การได้นำมาประยุกต์ร่วมกับการทำงานในรูปแบบปกติ เพราะมีความยืดหยุ่นและตอบสนองต่อการทำงานยุคใหม่ได้ดีกว่าองค์การแบบถาวร สามารถปรับเปลี่ยนสมาชิกในทีม ตลอดจนเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ของทีม รวมทั้งยุบเลิกทีมได้ตามสถานการณ์

ในการทำธุรกิจการงาน คำว่า “ทีม” มีความสำคัญต่อการประสบความสำเร็จขององค์การ โครงการหลายโครงการประสบความสำเร็จได้ก็เนื่องด้วยการทำงานพัฒนาร่วมกับของทีม ในอดีตการทำงานเป็นทีมมักใช้เฉพาะโครงการพิเศษ แต่ปัจจุบันเรื่องดังกล่าวจึงเป็นเรื่องทั่วไปสำหรับการทำงาน การทำงานเป็นทีม (Teamwork) จึงเป็นส่วนสำคัญสำหรับธุรกิจที่ต้องการประสบความสำเร็จและอยู่รอด

ในทัศนะของ Stephen P. Robbins และ Mary Coulter. (๒๐๐๗). แปลโดย วิรัช สงวนวงศ์วาน. (๒๕๕๐ : ๒๐๓)  เห็นว่า การทำงานเป็นทีมมีลักษณะคล้ายกับการทำงานเป็นกลุ่มงาน (Work Group)  แต่ทั้งสองรูปแบบก็มีแง่มุมที่แตกต่างกันอยู่บ้าง สรุปได้ดังนี้

-       บทบาทผู้นำ : กลุ่มงาน เน้นความสามารถและบทบาทของหัวหน้ากลุ่ม แต่ทีมงาน สมาชิกในทีมจะมีบทบาทในความเป็นผู้นำร่วมกัน

-       ความรับผิดชอบ : กลุ่มงาน เน้นความรับผิดชอบของสมาชิกกลุ่มแต่ละคน
แต่ทีมงาน เน้นทั้งความรับผิดชอบของสมาชิกในทีมแต่ละคนและความร่วมกันรับผิดชอบอย่างทีม

-       เป้าหมาย : เป้าหมายของกลุ่มงานเป็นเป้าหมายเดียวกันกับเป้าหมายองค์การ
แต่เป้าหมายของทีมจะเป็นเป้าหมายเฉพาะของทีม สามารถแยกต่างหากจากเป้าหมายขององค์การได้

-       ผลงาน : ผลงานของกลุ่มงานเป็นของสมาชิกแต่ละคน แต่ผลงานของทีมเป็นผลงานร่วมกันของทีม

-       การวัดผลงาน : กลุ่มงานวัดจากผลงานรวมของทั้งองค์การ แต่ทีมจะวัดจากผลงานของทีมโดยตรง

๓.๔ การสร้างทีม (Team building)

การประสานงานและความร่วมมมือในการทำงานอย่างแท้จริงเป็นปัญหาใหญ่สำหรับองค์การหลายองค์การที่พยายามที่จะพัฒนาสภาพการทำงานแบบทีม  เพราะการทำงานในโลกแห่งความเป็นจริงนั้น รางวัลมักให้แก่ปัจเจกชนมากกว่าการร่วมแรงร่วมใจกันทำงานเป็นทีม ผู้บริหารงาน (manager) จึงจำเป็นต้องหาหนทางที่จะสร้างตลอดจนพัฒนาทีม

สำหรับรูปแบบของทีม Stephen P. Robbins และ Mary Coulter. (๒๐๐๗). กล่าวถึงรูปแบบของทีมที่องค์การสมัยใหม่นิยม มีด้วยกัน ๔ รูปแบบ คือ

รูปแบบที่หนึ่ง Problem Solving  หรือ Functional Team

เป็นลักษณะของทีมที่ตั้งขึ้นเพื่อดำเนินการเรื่องหนึ่งเรื่องใด โครงการหนึ่งโครงการใด หรือเพื่อแก้ไขปัญหาหนึ่งปัญหาใดเป็นการเฉพาะ

รูปแบบที่สอง Self-Managed Team

เป็นลักษณะของทีมที่ต้องรับผิดชอบร่วมกันในการจัดการงานกันเองโดยไม่มีผู้จัดการหรือหัวหน้าทีม

รูปแบบที่สาม Virtual Team

เป็นลักษณะของทีมที่ทำงานผ่านเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์และเครือข่ายสังคมออนไลน์

รูปแบบที่สี่ Cross-functional Team

เป็นลักษณะของทีมงานที่ประกอบด้วยผู้เชี่ยวชาญในด้านต่างๆ หลายด้านมาร่วมทีมทำงานกัน

การสร้างทีมจึงมิใช่เรื่องที่จะทำให้สำเร็จได้โดยง่าย แต่อย่างไรก็ดี ในแวดวงธุรกิจหลายคนในช่วงศตวรรษที่ผ่านมาต่างลงความเห็นว่า เป็นเรื่องสำคัญที่อยู่ในบริบทของการบริหารจัดการ จึงเป็นหน้าที่ความรับผิดชอบของผู้บริหารองค์การและผู้นำโดยตรงในการสร้างและสรรหาสรรหาคนเข้ามาร่วมทีมเพื่อผลักดันให้การทำงานตามโครงการต่างๆ ขององค์การธุรกิจของตนประสบความสำเร็จการสร้างทีมให้ประสบความสำเร็จ อาจทำได้หลายวิธี และเกี่ยวข้องกับวัฒนธรรม

ตลอดจนพฤติกรรมการทำงาน  ในเรื่องนี้ Heathfield, Susan M. (๒๐๐๒b) ได้นำเสนอเทคนิคในการสร้างทีม ๕ ประการ ดังนี้

(๑) การสร้างทีมต้องมีเป้าหมายไม่ว่าจะสร้างขึ้นเพื่อทำงาน เพื่อแก้ไขประเด็นปัญหาในการทำงาน หรือเพื่อพัฒนากระบวนการทำงานอะไรก็ตาม ฉะนั้น ผู้บริหารงานควรฝึกการทำงานเป็นทีม (Teamwork) ในระบบการทำงานตามปกติเสียก่อน เพราะทีมสร้างขึ้นโดยมีเป้าหมายที่ความสำเร็จของงานหรือโครงการมิใช่บนพื้นฐานของการทำอย่างไรจึงจะทำงานด้วยกันอย่างเป็นทีมซึ่งเป็นกรณีต้องมี หรือต้องทำได้มาก่อนหน้านั้นอยู่แล้ว

(๒) การจัดประชุมแผนกเพื่อตรวจสอบความคืบหน้าโครงการ เป็นเรื่องที่อยู่ในความรับผิดชอบของผู้บริหารงานที่จะต้องตระหนัก โดยเฉพาะเมื่อความสัมพันธ์ในกลุ่มไม่พัฒนาในทางที่ดี การจัดประชุมจะช่วยเปิดโอกาสให้ผู้บริหารงานสามารถตรวจสอบความคืบหน้าในการดำเนินการ ถ้าทีมมีความล้าหลังในการดำเนินการ ผู้บริหารงานต้องก้าวเข้ามาดูว่ามาจากสาเหตุใด เป็นสาเหตุจากประเด็นส่วนตัว หรือเกิดจากความยุ่งยากในการบรรลุข้อตกลงในการทำงาน

(๓) การสอดแทรกความสนุกและแบ่งปันประสบการณ์ร่วมกันลงในวาระการประชุมองค์การ นอกจากนี้ ผู้บริหารงานควรสร้างบรรยากาศที่รื่นรมย์ในการทำงานร่วมกัน เพื่อกระตุ้นให้ทุกคนในทีมรู้สึกถึงความมีส่วนร่วมและการได้รับการยอมรับเป็นที่ชื่นชมในทีม

(๔) การใช้กิจกรรมกลุ่มเป็นเครื่องมือในการละลายพฤติกรรมและสร้างทีม ผู้บริหารงานสามารถใช้เครื่องมือดังกล่าวก่อนเริ่มต้นประชุมเพื่อกระตุ้นปฏิสัมพันธ์ตลอดจนสร้างความสนิทสนมระหว่างกัน การละลายพฤติกรรมจะช่วยทำให้แต่ละคนมีความเข้าใจซึ่งกันและกัน

(๕) ผู้บริหารงานควรตระหนักในความเป็นทีมในภาพรวม มิใช่พิจารณาแต่ละคนในกลุ่ม นโยบายที่ดีที่สุดคือการชื่นชมการสร้างสรรค์งานของกลุ่ม

๓.๕ การทำงานแบบทีม

การทำงานในรูปแบบทีมงานนี้จะสามารถเพิ่มประสิทธิผลได้เสมอไป ผู้บริหารงานและผู้นำจะต้องบริหารทีมงานให้สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพเกิดประสิทธิผลด้วย ในทัศนะของ Stephen P. Robbins และ Mary Coulter. (๒๐๐๗). เห็นว่า ลักษณะของทีมที่มีประสิทธิผลมี๙ ประการด้วยกัน คือ

ประการที่หนึ่ง ต้องมีเป้าหมายที่ชัดเจน สมาชิกในทีมรับรู้และเข้าใจวิธีที่จะปฏิบัติเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ท้าทาย

ประการที่สอง สมาชิกในทีมทุกคนต้องมีความสามารถเฉพาะตัว มีทักษะในการปฏิบัติงาน มีมนุษยสัมพันธ์ที่สามารถปฏิบัติงานร่วมกันได้เป็นอย่างดี

ประการที่สาม ทีมต้องมีความเชื่อถือและไว้วางใจซึ่งกันและกันในหมู่สมาชิก

ประการที่สี่ สมาชิกในทีมต้องมีความภักดีและอุทิศตัวเองให้กับทีม มีความเต็มใจที่จะปฏิบัติทุกอย่างเพื่อความสำเร็จของทีม

ประการที่ห้า สมาชิกในทีมและผู้นำทีมต้องมีการติดต่อสื่อสารและมีความเข้าใจกันอย่างชัดเจน มีการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกัน ตลอดจนสามารถสะท้อนความเห็นเพื่อทบทวน แก้ไข ปรับปรุงการปฏิบัติงานได้อย่างสม่ำเสมอ

ประการที่หก สมาชิกในทีมต้องมีความสามารถในการเจรจาต่อรอง มีความรอบรู้อย่างรอบด้าน มีความยืดหยุ่นในการทำงาน และความพร้อมในการเผชิญหน้ากับปัญหาที่หลากหลาย

ประการที่เจ็ด ผู้นำทีมต้องสามารถจูงใจ กระตุ้น และแนะนำแนวทางให้ลูกทีมปฏิบัติตามได้ในทุกสถานการณ์ ในฐานะทีเป็น coach มากกว่าในฐานะที่เป็นเจ้านายกับลูกน้อง

ประการที่แปด บรรยากาศในการทำงานภายในทีมต้องดี และเอื้ออำนวยต่อการสร้างสรรค์การทำงาน

ประการที่เก้า ต้องได้รับแรงสนับสนุนจากภายนอกทีมเป็นอย่างดีด้วย ไม่ว่าจะเป็นจากผู้บริหารระดับเหนือขึ้นไป ตลอดจนการสนับสนุนจากผู้ปฏิบัติงานด้านต่าง ๆ ภายนอก

จะเห็นได้ว่า ความเชื่อถือและไว้วางใจซึ่งกันและกันในหมู่สมาชิก เป็นลักษณะสำคัญประการหนึ่งที่จะทำให้ทีมงานเป็นทีมงานที่มีประสิทธิภาพได้ ซึ่งสอดคล้องกับทัศนะของ John Castro ซึ่งเคยเป็น CEO ประธาน Merrill Corporation (Castro, John. (๑๙๙๔)) ที่ว่า ในการปฏิบัติงานของทีมย่อมต้องเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลง ความไว้วางใจจึงเป็นพื้นฐานสำคัญในการดำเนินการต่างๆ เพื่อให้องค์การเป็นองค์การที่ประสบความสำเร็จและเป็นที่เชื่อถือไว้วางใจ และถึงแม้ว่าผู้บริหารจะไม่สามารถบังคับให้แต่ละคนมีความไว้วางใจ หรือทำงานเป็นทีมได้ และก็สามารถที่จะจัดหาทรัพยากรที่จำเป็นต่อการสร้างความไว้วางใจได้  อย่างไรก็ดี ข้อได้เปรียบสำคัญประการหนึ่งของเรื่องนี้ ก็คือความไว้วางใจนั้นเมื่อสร้างได้แล้ว ย่อมเป็นโอกาสสำหรับผู้บริหารในการทำงานให้ประสบผลสำเร็จและบรรลุเป้าหมายขององค์การได้ดียิ่งขึ้น

บทที่ ๔

ความไว้วางใจในทีม (Trust in team)

ข้อความคิดเรื่อง trust นี้เป็นประเด็นวิพากษ์วิจารณ์กันมากในหมู่สาธารณชนและในสถานศึกษา โดยในระดับมหภาคพบว่า ประเทศที่มีรายได้สูงมักให้ความสนใจและมีข้อกังวลใจกับการลดลงของระดับความไว้วางใจในรัฐบาลตลอดจนความเป็นมืออาชีพ ส่วนประเทศที่กำลังพัฒนาจะเป็นกลุ่มที่ได้รับความสนใจในประเด็นเกี่ยวกับการเคลื่อนไหวของทุนทางสังคมต่าง ๆ จึงอาจกล่าวได้ว่า ความไว้วางใจ หรือ Trust เป็นปัจจัยสำคัญที่มีผลต่อการพิจารณาลงทุน ความสัมพันธ์กันของตลาด การสื่อสารทางวัฒนธรรมข้ามพรมแดน การเรียนรู้ และความประสานความร่วมมือกันในลักษณะที่หลากหลาย การจัดการกับความไว้วางใจจึงกลายเป็นเรื่องสำคัญมากต่อองค์การ โดยเฉพาะกับความสัมพันธ์กับบุคคลหรือองค์การอื่นภายนอกองค์การ

อย่างไรก็ดี เรื่องนี้ก็มีความเกี่ยวข้องกับการทำงานภายในองค์การด้วยเช่นกัน โดยเฉพาะสรรถนะในการทำงาน นอกจากนี้ ในหลายองค์การต่างก็ล้วนแล้วแต่ต้องเคยประสบกับปัญหาการไม่สามารถดึงศักยภาพจากทรัพยากรบุคคลที่ตนมีอยู่ในองค์การมาใช้ประโยชน์ได้อย่างเต็มที่ หรือปัญหาบุคคลที่มีศักยภาพไม่ทำงานให้แก่องค์การอย่างเต็มประสิทธิภาพ ตลอดจนปัญหาความวุ่นวายในสภาพการทำงานภายในองค์การ เช่น การไม่ทำงานเป็นทีม การไม่ให้สมาชิกในทีมทำงานแต่ใช้บุคลากรอื่นนอกทีมเข้ามาทำงานแทน ปัญหาการสื่อสารภายในองค์การ ปัญหาความไม่เข้าใจกันจนเกิดความขัดแย้งในการทำงาน ปัญหาการไม่สามารถผลักดันงานให้บรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ  ฉะนั้น การทำความเข้าใจถึงขอบเขตความหมายและความสำคัญของเรื่องความไว้วางใจ (Trust) จึงเป็นพื้นฐานสำคัญก่อนพิจารณาถึงแนวทางการสร้างและพัฒนาในลำดับต่อไป

๔.๑ คำจำกัดความของความไว้วางใจ (trust)

Trust และความสัมพันธ์ที่เกี่ยวข้องกับความไว้วางใจได้ถูกหยิกยกขึ้นในงานวิจัยมาเป็นเวลานานแล้ว โดยเป็นงานวิจัยที่เกี่ยวกับวินัย และมักอยู่ในบริบททางด้านปรัชญา ด้านสังคมวิทยา ด้านจิตวิทยาองค์การ ด้านการตลาด ด้านเศรษฐกิจ ด้านปฏิสัมพันธ์ระหว่างมนุษย์และคอมพิวเตอร์ และด้านการบริหารจัดการ คำจำกัดความที่ให้จึงมักขึ้นอยู่กับบริบทที่ผู้วิจัยทำการศึกษาวิจัย จึงมีความหลากหลายและกว้างขวาง

อย่างไรก็ดี ขอบเขตความหมายของคำนี้ ส่วนมากมักจะบ่งชี้ไปที่ความเชื่อถือและความคาดหวังในเชิงบวก ดังเช่นที่ Sztompka. (๑๙๙๙). ได้ให้คำจำกัดความคำนี้สรุปได้ว่า Trust เป็นความคาดหวังของบุคคล กลุ่ม หรือสถาบันที่องค์การต้องเข้าไปติดต่อ ปฏิสัมพันธ์ ประสานความร่วมมือด้วย โดยจะกระทำในลักษะที่นำไปสู่ความเป็นอยู่ที่ดี (well-being)

แต่คำจำกัดความข้างต้นก็ไม่อาจที่จะนำไปใช้ได้ในหลายกรณีหากอีกฝ่ายหนึ่งมิได้กระทำการในลักษณะทำนองเดียวกันหรือใส่เกียร์ว่างในเรื่องนี้ (Free agent) นักวิชาการบางคนจึงมีความเห็นว่า trust เป็นการเสี่ยงโชคชนิดหนึ่งเพราะเกี่ยวข้องกับความเสี่ยง เป็นการพนันกับอนาคต และการกระทำของคนอื่นที่ไม่อาจคาดหมายได้ ดังเช่น Six. (๒๐๐๗). ที่ให้คำจำกัดความในเชิงจิตวิทยาว่าเป็นการกระทำที่ยอมรับความเสี่ยงในการดำเนินการกับคู่กรณีอีกคนหนึ่ง
บนพื้นฐานของความคาดหวังว่าอีกฝ่ายจะกระทำการที่เป็นการเฉพาะที่มีผลสำคัญต่อตน

นอกจากนี้ Mayer Davis, and Schoormann. (๑๙๙๕). และ Chowdhury. (๒๐๐๕). ยังได้แยกมิติของความแตกต่างกันของการพิจารณาให้คำจำกัดความเรื่องความไว้วางไจไว้สองประการด้วยกัน กล่าวคือ

ประการแรก ความไว้วางใจอันเกิดจากพื้นฐานความรู้ความเข้าใจ ซึ่งขึ้นกับความคิดของปัจเจกชนแต่ละคน และความเชื่อมั่นในตัวของอีกคนหนึ่ง และเห็นเหตุผลที่ดีในการให้ความไว้วางใจ และเป็นส่วนที่ส่งผลต่อสมรรถนะในการทำงาน (Competence)

ประการที่สอง เป็นรูปแบบที่พิจารณาจากผลกระทบที่เกิดจากความไว้วางใจ (affect-based trust) ซึ่งมีพื้นฐานที่เกี่ยวข้องกับอารมณ์ระหว่างปัจเจกชนที่มีความใส่ใจระหว่างกัน อันเป็นส่วนที่ส่งผลต่อพฤติกรรมการให้คุณให้โทษต่อการทำงาน (benevolence)

จากมิติดังกล่าว จึงมักพบข้อความคิดเรื่องความไว้วางใจ (Trust) ในบริบทต่าง ๆ ในวงจรชีวิตการทำงานขององค์การ เช่น

-       ในปฏิสัมพันธ์ระหว่างปัจเจกบุคคลผ่านการติดต่อสื่อสารระหว่างกัน

-       ในสถานการณ์ต่าง ๆ มากกว่าในบริบทของโลก กล่าวคือ มักเป็นเรื่องที่เกิดแก่บุคคลมากกว่า

-       ความสมัครใจ กล่าวคือ ความไว้วางใจเป็นการเลือกมิใช่การบังคับ และ
ในบางครั้งเป็นการทดลอง เป็นการเสี่ยง

-       ความเชื่อมั่น เพราะเป็นเรื่องที่คู่กรณีฝ่ายหนึ่งมีต่ออีกฝ่ายหนึ่ง

-       ความมีสติ กล่าวคือ คู่กรณีแต่ละฝ่ายต่างต้องตระหนักหรือระมัดระวังเรื่องความไว้วางใจที่แต่ละฝ่ายมีอยู่ และมีให้ต่อกัน

-       ผลพวงของเรื่อง กล่าวคือ ในบางสถานการณ์การละเมิดความไว้วางใจเป็นเรื่องใหญ่ แต่ในบางสถานการณ์เรื่องดังกล่าวอาจเป็นเรื่องที่อีกฝ่ายมิได้ให้ความสำคัญเลย เป็นต้น

-       ความเป็นพลวัตเปลี่ยนแปลงได้ เพราะเป็นเรื่องที่เปลี่ยนแปลงไปตามกาลเวลา กล่าวคือ ความไว้วางใจ มีการก่อให้เกิด การเติบโตตามความสัมพันธ์ การลดน้อยถอยลง และการเสื่อมสลายไป

-       เป็นการกระทำที่ถูกเน้นย้ำว่าควรมีอยู่ในความสัมพันธ์ต่าง ๆ

-       ความสัมพันธ์ในกระบวนการ กล่าวคือ ความไว้วางใจมิใช่ความสัมพันธ์ในเชิงเส้นตรง ที่ว่า เมื่อความสัมพันธ์เสียไปแล้วความไว้วางใจจะต้องสูญสลายไปด้วย ความไว้วางใจได้อาจเป็นสิ่งที่มีอยู่ติดตัวคนหรือองค์การต่อไปได้

๔.๒ ความสำคัญของความไว้วางใจ (Trust)

Gibbons. (๒๐๐๔). ได้เคยกล่าวไว้ว่า “Trust” เป็นส่วนสำคัญในทุกบริบทของสังคม เป็นพื้นฐานความสำเร็จของความมีประสิทธิภาพในการทำงานขององค์การ เพราะเป็นตัวเชื่อมสัมพันธภาพระหว่างกัน เป็นแกนสำคัญสำหรับการร่วมมือกัน อีกทั้งยังเป็นส่วนสำคัญที่ช่วยในเรื่องการเจรจาต่อรองและการไกล่เกลี่ย แก้ปัญหาความขัดแย้งในระดับต่าง ๆ ช่วยลดค่าใช้จ่ายในการทำธุรกรรมแลกเปลี่ยนระหว่างบริษัทคู่ค้า และมีผลต่อการตัดสินใจลงทุน สร้างความเชื่อใจและมั่นใจในการบรรลุข้อตกลงร่วมกัน รวมถึงเป็นองค์ประกอบพื้นฐานของกระบวนทางสังคม (social process) ในทางเชิงบวก 

ในทางการจัดการองค์การ ความไว้วางใจจัดเป็นตัวชี้วัดประสิทธิผลที่สำคัญในเรื่องพฤติกรรมการทำงานในการประสานความร่วมมือกัน (Zalabak, Ellis, and Winograd. (๒๐๐๒)) ความมุ่งมั่นต่อองค์การ (Aryee, Budhwar, and Chen. (๒๐๐๒)) และความภักดีในองค์การ (Costigan, Ilter, and Berman (๑๙๙๘)) บางคนเห็นว่า trust เป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับ milestone[2] ในทางการบริหารจัดการเลยทีเดียว

๔.๓ ความไว้วางใจในองค์การ (Organization Trust)

นับตั้งแต่อดีตจนกระทั่งถึงปัจจุบัน การศึกษาเรื่องความไว้วางใจในองค์การมักมุ่งเน้นไปที่ประเด็นความไว้วางใจซึ่งกันและกันระหว่างสมาชิกองค์การ เช่น ความไว้วางใจกันระหว่างผู้ปฏิบัติงานกับผู้กำกับงานโดยตรง หรือกับตัวผู้นำองค์การ หรือระหว่างเพื่อนร่วมงานด้วยกันเอง โดยศึกษาในฐานะที่เป็นระบบหนึ่ง

แต่อันที่จริงแล้ว มติของความไว้วางใจในองค์การนอกจากจะเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับพฤติกรรมการสื่อสารในความสัมพันธ์ระหว่างกัน รวมถึงการมีปฏิสัมพันธ์กันระหว่างสมาชิกภายในองค์การ ซึ่งเป็นเรื่องที่อยู่บนพื้นฐานความเชื่อของแต่ละบุคคล แต่ละกลุ่มภายในองค์การแล้ว ยังมีมติอื่นที่เกี่ยวข้องด้วย เช่น การให้ความสำคัญเรื่องความซื่อสัตย์ ความน่าเชื่อถือและความไว้วางใจได้ในกระบวนการทำงาน การบริหารจัดการ และการปฏิบัติตามกฎระเบียบ ตลอดจนความชัดเจนและความมุ่งมั่นต่อการบรรลุเป้าหมาย มิติเหล่านี้เป็นมิติที่เกี่ยวข้องกับระบบการให้คุณค่าและวัฒนธรรมองค์การ ซึ่งสอดคล้องกับที่ Barney and Hansen. (๑๙๙๔). ได้ให้ข้อสังเกตไว้ว่า ระบบการให้รางวัลและค่าตอบแทนมีส่วนช่วยสนับสนุนภาพลักษณ์ขององค์การได้ว่าองค์การนั้นเป็นองค์การที่มีคุณค่าและไว้วางใจได้หรือไม่

อย่างไรก็ดี ระดับความไว้วางใจในองค์การสามารถมีได้หลายระดับ และความไว้วางใจในแต่ละระดับเหล่านั้นก็เป็นพื้นฐานที่มาของชื่อเสียงองค์การในแง่ของการเป็นองค์การที่ไว้วางใจได้ การไว้วางใจในทีม (Trust in team) เป็นความไว้วางใจภายในองค์การในอีกระดับหนึ่ง ซึ่งเกี่ยวข้องกับการทำงานในระดับจุลภาค แต่มีความสำคัญอย่างยิ่งต่อผลสำเร็จในแต่ละงานขององค์การ ซึ่งได้กล่าวถึงในหัวข้อต่อไป

๔.๔ ความไว้วางใจในทีม (Trust in team)

ความไว้วางใจในทีม (Trust in team) จัดเป็นส่วนหนึ่งของความไว้วางใจภายในองค์การ (Organization Trust)

Maister, Green, & Galford. (๒๐๐๐) เห็นว่า ความไว้วางใจนั้น ประกอบไปด้วย

-       ความน่าเชื่อถือ (Trustworthiness)  

-       ความไว้วางใจได้ (Credibility)

-       ความเชื่อมั่น (Reliability)

-       การกำหนดวางแนวทางของตัวเอง (Self-orientation) มิให้แยกตัวออกจากความไว้วางใจ

ทั้งนี้ ความน่าเชื่อถือ (Trustworthiness) ในองค์การ อาจได้มาจากปัจจัยต่าง ๆ หลายทาง และสามารถสร้างให้เกิดขึ้นได้ โดยระดับบุคคล (Personal) ได้แก่ การสร้างความน่าไว้วางใจ (Credibility) ซึ่งเป็นส่วนสำคัญที่จะทำให้บุคคลอื่นไว้วางใจเรา (Trust)

ความน่าไว้วางใจ

=

ความรู้ความสามารถ (Competence)

+

คุณลักษณะ (Character)

 

ความรู้ความสามารถมาจาก ความรู้ (Knowledge) และความสามารถ (Ability) ทั้งภาคทฤษฎีและภาคปฏิบัติ กล่าวคือ รู้ว่าจะทำอะไร (What) และทำไม (Why) ถึงต้องทำและต้องทำอย่างไร (How) ในพื้นที่และขอบเขตในงาน มีความเชี่ยวชาญ (Expertise) ความถูกต้องแม่นยำ (Accurate) และความสมบูรณ์ในงานที่ทำ (Complete)

ส่วนคุณลักษณะนั้นเป็นรากฐานภายในตัวบุคคล เป็นตัวตนของคนคนนั้น คุณลักษณะที่สำคัญที่จะทำให้คนคนนั้นมีความน่าไว้วางใจ ได้แก่

-       ความซื่อสัตย์ (Integrity) ซึ่งจะทำให้เกิดความน่าเชื่อถือ

-       ความเข้าอกเข้าใจ (Empathy) คือความเข้าใจต่ออารมณ์และความรู้สึกของผู้อื่น

-       ความปรารถนามุ่งมั่น (Passion) คือความตั้งใจในการทำสิ่งใดสิ่งหนึ่ง ให้บรรลุด้วยทัศนคติเชิงบวก

-       ความสามารถในการควบคุมตนเอง (EQ)

-       ความสามารถในการตัดสินใจ (Judgment)

-       มีวิสัยทัศน์และทิศทางในการทำงานที่ชัดเจน (Vision)

-       ความกล้าหาญที่จะเผชิญกับความขัดแย้ง (Courage)

อย่างไรก็ดี Competence อาจจะเปลี่ยนแปลงไปเมื่อมีการโยกย้ายไปทำงานใหม่ แต่ Character จะติดตามเราไปตลอดทุกที่ทุกเวลา

สำหรับความเชื่อมั่น (Reliability) เป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับความคาดหวังและความสม่ำเสมอคงเส้นคงวาในการดำเนินการเรื่องต่าง ๆ ให้ความสบายใจที่จะพูดคุยปรึกษาหารือ นั่นคือ ภายในทีมมีการรับฟังซึ่งกันและกัน สร้างความเชื่อมั่นระหว่างกัน ให้ความใส่ใจสมาชิกในทีม

ส่วนการกำหนดวางแนวทางของตัวเอง (Self-orientation) เป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับการแสดงบทบาทของตัวเอง โดยพิจารณากำหนดจากสัมพันธภาพที่ตนเองมีกับผู้อื่นตลอดจนสมาชิกในทีม ซึ่งเป็นที่ทราบกันดีว่ามีทั้งแรงขับที่ผลักดันเราให้ก้าวเดิน และแรงเหนี่ยวรั้งมิได้เรากระทำการตามความต้องการ กรณีจึงมิใช่เรื่องง่ายนักที่จะรักษารักษาความสัมพันธ์ดังกล่าวไว้บนความไว้วางใจซึ่งกันและกันในระดับที่สมดุล โดยไม่ทิ้งความเป็นตัวของตัวเองรวมถึงความต้องการที่จะเปลี่ยนแปลงจากสภาพที่เป็นอยู่

Desired change from current state

Driving forces	Restraining forces

GOAL

Robert, W. Rogers. ซึ่งเป็นประธานองค์การ Development Dimemsion Internatioal (DDI). ได้กล่าวไว้ในบทความเรื่อง TRUST IN THE WORKPLACE เผยแพร่ในเวบไซต์องค์การว่า ความไม่ไว้วางใจและการต่อต้านมักเกิดขึ้นเมื่อการบริหารจัดการอยู่บนพื้นฐานของความกลัวและความหวาดระแวง เมื่อมีแรงกดดันต่อตัวบุคคลที่มีค่อนข้างสูง เมื่อองค์การเกิดเหตุที่เหนือความคาดหมายในทิศทางที่มิใช่ทางบวกขึ้น มีภาวะความกดดันจากแรงงาน เมื่อวิสัยทัศน์ในองค์การไม่ชัดเจน หรือเมื่อวัฒนธรรมองค์การมีภาวะสั่นคลอน

ปัญหาด้านความไม่ไว้วางใจ เมื่อเกิดขึ้นก็อาจเกิดขึ้นในบริบทต่าง ๆ กล่าวคือ

-          บริบทของวิสัยทัศน์องค์การ

-          บริบทด้านคุณค่าองค์การ

-          บริบทของระบบการจ่ายค่าตอบแทน

-          บริบทด้านสภาพแวดล้อมการทำงาน

-          บริบทการตัดสินใจของบุคคล

๔.๕ การสร้างความไว้วางใจในทีม (Trust in team)

ในทัศนะของ Robert, W. Rogers. เห็นว่าผู้นำสามารถที่จะรักษาระดับความไว้วางใจของสมาชิกในทีมได้ โดยวิธีการพื้นฐานทั่วไป ๖ วิธี กล่าวคือ ๑) การรักษาความภาคภูมิใจของผู้อื่น ๒) การรับฟัง การตอบสนอง และการให้การสนับสนุนและความชื่นชมต่อผู้อื่นอย่างจริงใจ ๓) การสร้างความเชื่อมั่นการเก็บรักษาความลับและข้อมูลที่ละเอียดอ่อน ๔) การยืนเคียงข้างผู้อื่น ๕)หลีกเลี่ยงการนินทาให้ร้ายผู้อื่น และ ๖) การยอมรับในความรู้ ทักษะความสามารถของผู้อื่น

สำหรับเครื่องมือในการพัฒนาความไว้วางใจในทีมมีได้หลากหลายวิธี ดังจะเห็นได้จากการศึกษาเรื่องดังกล่าวขององค์การ Oxfam GB ตามโครงการ Emergency Capacity Building (ECB Project) ซึ่งเป็นโครงการความร่วมมือขององค์การต่างๆ โดยทีมที่ทำการศึกษาได้เสนอวิธีการต่าง ๆ ที่น่าสนใจในเวบไซต์ www.ecgproject.org สรุปได้ดังต่อไปนี้

-       การให้คะแนนบ่งชี้ระดับความไว้วางใจ (Scoring Sheet for the Trust Index) ตามเหตุปัจจัยต่าง ๆ เช่น ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อม ปัจจัยด้านองค์การ ปัจจัยด้านองค์ประกอบของทีม ปัจจัยด้านการจัดตำแหน่ง หรือปัจจัยด้านวัฒนธรรม

-       การใช้ Trust Walk สอบถามรายละเอียดเพื่อเพิ่มเติมคุณค่าเรื่องต่าง ๆ ซึ่งเป็นลักษณะของการบอกเล่าผ่านเรื่องราว (story telling) ผ่านประสบการณ์ทำงานของสมาชิกในทีม

-       การสร้างความไว้วางใจผ่านกิจกรรมต่าง ๆ ร่วมกัน เช่น Trust cards ที่เป็นกุศโลบายให้สมาชิกกล้าที่จะระบุพฤติกรรมสำคัญซึ่งเป็นคุณลักษณะ ลักษณะนิสัยของสมาชิกอื่นในทีม หรือการจัดกิจกรรมที่ฝึกการค้นหาภูมิหลัง ทักษะความสามารถของสมาชิกทีมผ่านกิจกรรม Treasure hunting หรือการกำหนดเป้าหมายการทำงานที่มีกรอบกำหนดเวลา เพื่อฝึกให้สมาชิกเล็งเห็นความสำคัญของเหตุการณ์ และการดำเนินการร่วมกัน ผ่านกิจกรรม Time Lines

-       การเชื่อมความแตกต่างด้วยการสื่อสาร การฝึกปฏิบัติ

-       การสร้างความไว้วางใจในตัวผู้นำทีม ด้วยการจัด Trust Trip และการตรวจสอบ ๓๖๐ องศา สำหรับผู้นำทีม (Team Leader)

อย่างไรก็ดี เครื่องมือที่นำมาใช้แต่ละวิธีก็มีข้อดี และข้อจำกัดแตกต่างกันไป ขึ้นกับผู้นำที่จะพิจารณาเลือกเครื่องมือที่เหมาะสมกับทีมในความรับผิดชอบของตน

 

บทที่ ๕

สภาพปัญหาการทำงานของสำนักงานคณะกรรมการกฤษฎีกา

โดยความสำคัญของตัวองค์การ สำนักงานคณะกรรมการกฤษฎีกาหรือที่เรียกกันโดยย่อว่า “สคก.” เป็นหน่วยงานของรัฐ มีฐานะเป็นส่วนราชการในสังกัดสำนักนายกรัฐมนตรี อยู่ในบังคับบัญชาขึ้นตรงต่อนายกรัฐมนตรี ทั้งนี้ ตามมาตรา ๗ แห่งพระราชบัญญัติปรับปรุงกระทรวง ทบวง กรม พ.ศ. ๒๕๔๕ มีภารกิจโดยตรงเกี่ยวกับการจัดทำกฎหมาย การใช้กฎหมายและการพัฒนากฎหมายให้ถูกต้อง สร้างความเป็นธรรม ส่งเสริมการพัฒนาประเทศ และประโยชน์สุขของประชาชน ตลอดจนพัฒนาบุคลากรให้มีความเชี่ยวชาญด้านกฎหมาย มีอำนาจหน้าที่ตามที่พระราชบัญญัติคณะกรรมการกฤษฎีกา พ.ศ. 2522 และกฎกระทรวงแบ่งส่วนราชการสำนักงานคณะกรรมการกฤษฎีกา สำนักนายกรัฐมนตรี พ.ศ. ๒๕๕๖ กำหนด โดยลักษณะงานในสายงานหลักตามอำนาจหน้าที่เป็นงานที่เกี่ยวข้องกับการยกร่างกฎหมายและการให้ความเห็น รวมทั้งยังปฏิบัติหน้าที่เป็นหน่วยธุรการของคณะกรรมการกฤษฎีกาด้วย ในทางปฏิบัติของการทำงานจึงมีความเกี่ยวข้องสัมพันธ์กับหน่วยงานต่าง ๆ รวมถึงประชาชน

สำนักงานคณะกรรมการกฤษฎีกาเป็นองค์การที่ทำงานทางวิชาการเป็นหลักมีลักษณะเฉพาะที่ต้องการบุคคลซึ่งมีความชำนาญการและเชี่ยวชาญในกฎหมายด้านต่าง ๆ ทั้งนี้ เพื่อให้การจัดทำร่างกฎหมายและการให้ความเห็นทางกฎหมายมีประสิทธิภาพ สำนักงานฯ จึงได้จัดระบบการบริหารจัดการองค์การ ในรูปแบบกลุ่มภารกิจ แบ่งความรับผิดชอบตามกฎหมายต่าง ๆ ที่ได้จัดกลุ่มไว้ ปัจจุบันมีด้วยกันสี่กลุ่มภารกิจ นอกจากนี้ สำนักงานฯ ยังมีกลุ่มงานในสายสนับสนุนการปฏิบัติหน้าที่กลุ่มงานด้านกฎหมายที่เป็นสายงานหลักด้วยอีกสายงานหนึ่งที่มีความสำคัญไม่ยิ่งหย่อนไปกว่ากัน ฉะนั้น จึงเป็นความจำเป็นที่หลีกเลี่ยงไม่ได้สำหรับเจ้าหน้าที่ผู้ปฏิบัติงานในองค์การแห่งนี้ ที่จะต้องทำงานเป็นกลุ่มหรือเป็นทีม ไม่ว่าจะเป็นการปฏิบัติหน้าที่ในกลุ่มภารกิจตามที่ผู้บริหารองค์การได้มอบหมาย หรือปฏิบัติงานในฐานะที่เป็นฝ่ายเลขานุการในคณะกรรมการกฤษฎีกาคณะต่าง ๆ รวมถึงการปฏิบัติหน้าที่เป็นคณะกรรมการ คณะอนุกรรมการ และคณะทำงานในเรื่องต่างๆ

ดังที่ได้กล่าวในเบื้องต้นแล้วว่า ในการปฏิบัติหน้าที่การงานในองค์การย่อมมีโอกาสที่จะเกิดความขัดแย้งขึ้นได้ ความขัดแย้งเป็นเรื่องที่ไม่อาจหลีกเลี่ยงได้ สำหรับปัญหาที่เกิดจากการปฏิบัติหน้าที่การงานภายในสำนักงานฯ ในช่วงที่ผ่านมา มักเป็นปัญหาทำนองเดียวกันกับที่เกิดขึ้นในองค์การทั้งหลายโดยทั่วไป อาจแยกพิจารณาได้ดังนี้

๕.๑ ปัญหาการทำงานที่มีสาเหตุจากปัจจัยภายนอก

จากการสังเกตการณ์ในการทำงาน พบว่า เหตุปัจจัยภายนอกที่ส่งผลกระทบต่อการทำงานของผู้ปฏิบัติงานในสำนักงานฯ ได้แก่

(๑) ปัญหาจากสถานการณ์ทางการเมือง การที่สถานการณ์ทางการเมืองไม่มั่นคง มีการเปลี่ยนแปลงบ่อย ย่อมกระทบกับการทำงานด้านกฎหมายอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ เพราะกฎหมายเป็นเครื่องมือสำคัญในการบริหารจัดการภาครัฐ การตรากฎหมาย การแก้ไขเพิ่มเติม การปรับปรุง และการยกเลิกกฎหมายเพื่อให้สอดคล้องกับนโยบายที่เปลี่ยนแปลงไปย่อมเพิ่มมากขึ้น ส่งผลต่อปริมาณงาน และแรงเสียดทานในการดำเนินการให้ทันตามระยะเวลาที่กำหนด เหล่านี้ล้วนสร้างความกดดันในการทำงานทั้งสิ้น

(๒) ปัญหาความไม่ชัดเจนของนโยบายภาครัฐ เป็นปัญหาที่ส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพในการตรวจพิจารณากฎหมาย การขาดทิศทางที่แน่นอนในลักษณะเช่นนี้ ย่อมส่งผลให้งานล่าช้า และมีโอกาสสูงที่จะกำหนดกลไกต่าง ๆ ในกฎหมายผิดพลาด

(๓) ปัญหาความคาดหวังจากหน่วยงานต่าง ๆ ภายนอกองค์การ ปัจจุบันยิ่งโลกเปลี่ยนแปลงและมีความสลับซับซ้อนมากเท่าใด ความไม่มั่นใจในการปฏิบัติตามกฎหมายให้ถูกต้องของหน่วยงานและผู้ซึ่งต้องตกอยู่ภายใต้บังคับแห่งกฎหมายย่อมมากขึ้นเท่านั้น ความคาดหวังในศักยภาพของเจ้าหน้าที่ของสำนักงานคณะกรรมการกฤษฎีกาในฐานะที่เป็นผู้ซึ่งมีหน้าที่เกี่ยวข้องกับการยกร่างกฎหมายโดยตรงย่อมสูงขึ้นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ส่งผลให้การทำงานเพียงคนเดียวดังที่เคยปฏิบัติมาแต่เดิมไม่เพียงพอ ผู้ปฏิบัติงานในส่วนหน้าต้องการผู้ปฏิบัติงานในส่วนหลังเพื่อสนับสนุนหรือร่วมกันทำงานเพื่อให้งานต่างๆ บรรลุผลสำเร็จได้ทันเวลาและสามารถสนองตอบความต้องการของผู้รับการบริการได้

(๔) ปัญหาการกำหนดตัวชี้วัด และการประเมินผลการปฏิบัติงานขององค์การภาครัฐโดยทั่วไป ที่นำมาใช้กับสำนักงานฯ ซึ่งมีลักษณะงานที่แตกต่างไปจากการทำงานโดยปกติ ก็ส่งผลต่อกระบวนการทำงานในภาพรวม โดยเป็นปัจจัยกระตุ้นช่วยเร่งให้ผู้ปฏิบัติละทิ้งรายละเอียดและมุ่งเน้นที่ปริมาณมากกว่าคุณภาพ ซึ่งปัญหานี้กระทบต่อเป้าหมายในการพัฒนาสำนักงานฯ ที่ต้องการเป็นองค์การแห่งความเป็นเลิศ และองค์การแห่งความไว้วางใจได้ทางด้านกฎหมาย

(๔) ปัญหาความเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีการสื่อสาร ที่นับวันจะเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว จนก่อให้เกิดปัญหาการไม่ตอบสนองต่อความต้องการของผู้รับบริการซึ่งมีศักยภาพในการจัดหา และความสามารถในการใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีมากกว่าภาครัฐที่ติดข้อจำกัดด้านงบประมาณ และการเปิดเผยข้อมูล ปัญหาดังกล่าวยังส่งผลให้เกิดช่องว่างระหว่างวัยในการทำงานด้วยเช่นเดียวกัน เพราะเจ้าหน้าที่ผู้ปฏิบัติงานมายาวนานมักยังคงยึดติดกับการทำงานแบบเดิม และไม่พร้อมที่จะเปิดรับเทคโนโลยีใหม่ ส่งผลให้การปฏิบัติงานขององค์การตกอยู่ในภาวะที่พัฒนาแบบ
กล้า ๆ กลัว ๆ ไม่อาจพัฒนาหรือสร้างนวัตกรรมใหม่ได้อย่างเต็มที่

๕.๒ ปัญหาการทำงานที่มีสาเหตุจากปัจจัยภายใน ได้แก่

(๑) ปัญหาความไม่ชัดเจนของนโยบายขององค์การ ปัญหานี้อาจเกิดขึ้นได้ในทุกระดับ ส่วนหนึ่งอาจเป็นความไม่ชัดเจนของผู้บริหารสูงสุดเลยตั้งแต่แรก หรือมีความชัดเจนในนโยบายแต่มิได้มีการสื่อสารให้เกิดความเข้าใจที่ถูกต้องตรงกัน หรือมีการสื่อสารแล้วแต่ด้วยเหตุที่มีช่วงการบังคับบัญชายาว ทำให้มีปัญหาด้านการสื่อสาร สารที่ถูกต้องตกหล่นสูญหายระหว่างทาง เกิดเป็นความไม่เข้าใจขึ้น เหล่านี้ก็ส่งผลกระทบต่อการทำงานได้เช่นกัน เช่น ต้องทำงานหลายครั้งเพราะไม่ตรงตามความต้องการของผู้บริหาร หรือทำงานให้ตรงกับผู้บริหารระดับหนึ่ง แต่ไม่ตรงกับความต้องการของผู้บริหารในระดับที่อยู่เหนือขึ้นไป ทำให้งานล่าช้า ไม่ทันการ เสียเวลา เปลืองทรัพยากรโดยไม่จำเป็น

(๒) ปัญหาด้านวัฒนธรรมองค์การ  ปัญหาด้านนี้ก็ได้แก่

-       การมุ่งเน้นและเลือกใช้ผู้ปฏิบัติงานตามความรู้ความสามารถเฉพาะบุคคลเป็นหลัก หากไม่ระมัดระวังจะส่งผลให้เกิดการเลือกปฏิบัติเพราะเป็นเรื่องของดุลพินิจ เมื่อประกอบกับปัญหาด้านการสื่อสารยิ่งทำให้ปัญหาทวีความซับซ้อนมากขึ้น ก่อให้เกิดความหวาดระแวง
ปัญหาด้านความเชื่อมั่นและความไว้วางใจของบุคคลในองค์การ รวมทั้งบั่นทอนกำลังใจในการทำงาน เกิดปัญหาต่อการทำงานในภาพรวม และปัญหาอื่นที่เกี่ยวข้องตามมาเป็นลูกโซ่ นอกจากนี้ ยังส่ง
ผลกระทบต่อการพัฒนาองค์ความรู้ด้วยเพราะความรู้ส่วนใหญ่มักเป็นความรู้ในเชิงลึกของบุคคลผ่านการปฏิบัติงาน ฉะนั้น หากไม่มีการถ่ายทอด องค์ความรู้ดังกล่าวย่อมสูญไปอย่างน่าเสียดาย

-       การทำงานเชิงรับมากกว่าเชิงรุก ซึ่งเป็นวัฒนธรรมที่ทำให้ไม่สามารถพัฒนากระบวนการทำงานให้ทันต่อความเปลี่ยนแปลงในบริบทโลก รวมทั้งยึดติดกับระบบการทำงานแบบเดิม แนวความคิดเดิม ส่งผลให้การสร้างนวัตกรรมใหม่เกิดขึ้นได้ยาก

(๓) ปัญหาเกี่ยวกับการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคล ได้แก่ การมิได้กำหนดคนให้เหมาะสมกับงาน การไม่คำนึงถึงความคุ้มค่าในการใช้ทรัพยากรบุคคลในองค์การให้เกิดประโยชน์สูงสุด ความไม่ชัดเจนของหลักเกณฑ์การประเมินผลการปฏิบัติงาน ความไม่ชัดเจนของทิศทางและกลยุทธ์การพัฒนาบุคลากร และความไม่ต่อเนื่องในการบริหารจัดการองค์ความรู้

(๔) ปัญหาเกี่ยวกับกระบวนการทำงาน ได้แก่ ปัญหาการกำหนดทีมทำงานตามโครงการต่างๆ มากจนเจ้าหน้าที่ฯ ไม่สามารถปฏิบัติงานในระบบงานปกติได้ ส่งผลกระทบกับการทำงานเป็นทีมในระบบงานปกติ ปัญหาการมอบหมายงานที่อยู่ในอำนาจหน้าที่ของหน่วยงานอื่นส่งผลให้เกิดความซ้ำซ้อนในการทำงาน และการไม่ปฏิบัติงานในระบบงานปกติ รวมทั้งบั่นทอนกำลังใจ ปัญหาการกำกับดูแลที่ไม่อยู่ในภาวะสมดุล ส่งผลกระทบต่อการทำงานของผู้ปฏิบัติงานในระดับต่าง ๆ เพราะไม่ทราบว่าจะรับคำสั่งจากผู้บริหารระดับใด ปัญหาช่วงการบังคับบัญชาที่ยาวส่งผลให้เกิดความล่าช้าในการทำงาน ปัญหาทัศนคติในการการทำงานเน้นกระบวนการและผลสัมฤทธิ์ของงานมากกว่าประสิทธิผล ส่งผลให้กระทบต่อคุณภาพงานโดยรวม ปัญหาความไม่เข้าใจเกี่ยวกับบทบาทหน้าที่ในการทำงานที่ตนได้รับมอบหมายส่งผลให้เกิดการทำงานที่บิดเบือนและสร้างปัญหาการทำงานในระยะยาว

(๕)  ปัญหาด้านสภาพแวดล้อมในการทำงาน เนื่องจากมิใช่องค์การขนาดใหญ่แต่ต้องทำงานสนับสนุนงานในระดับประเทศ ส่งผลให้มีปริมาณเอกสารเป็นจำนวนมาก ขาดพื้นที่ในการจัดเก็บเอกสาร พื้นที่ทำงานไม่เพียงพอกับปริมาณผู้ปฏิบัติงานทั้งเจ้าหน้าที่สำนักงานเอง คณะกรรมการกฤษฎีกา และผู้ซึ่งต้องใช้อาคารสถานที่ในการติดต่อราชการ ปัญหาด้านความสะอาด และสิ่งอำนวยความสะดวกในการทำงาน รวมตลอดถึงการกำหนดผังที่นั่งการทำงานที่ไม่เอื้อกับการปฏิบัติงานแบบกลุ่มภารกิจ ตลอดจนไม่เอื้อกับการทำงานเป็นทีม ส่งผลกระทบต่อบรรยากาศการทำงานเป็นทีมที่ลดน้อยลงมาก ในขณะเดียวกันก็เป็นแรงผลักส่งให้กลับเข้าสู่การทำงานแบบเก่งคนเดียวต่อไป

(๖)  ปัญหาเกี่ยวกับภาวะผู้นำ ได้แก่ ปัญหาที่มีผู้นำมากเกินไปจนหาผู้ปฏิบัติงานไม่ได้ซึ่งก็เป็นส่วนหนึ่งของปัญหาการไม่เข้าใจในบทบาทหน้าที่ของตน ปัญหาที่ผู้นำขาดภาวะผู้นำในด้านต่าง ๆ ปัญหาผู้นำมีภาวะผู้นำ แต่ผู้บริหารเลือกใช้ผู้นำไม่เหมาะแก่งานคือใช้ไม่ถูกทางใช้งานคนไม่สอดคล้องกับทักษะความสามารถที่ผู้นั้นมี หรือเป็นกรณีที่ไม่สามารถดึงศักยภาพที่ผู้นั้นมีออกมาได้ เหล่านี้ล้วนแต่ส่งผลให้เป็นปัญหาการใช้บุคลากรไม่เต็มประสิทธิภาพทั้งสิ้น และยังเป็นการสร้างภาวะความกดดันในการทำงานโดยไม่รู้ตัว ปัญหาการมีผู้นำหลายระดับมีภาวะผู้นำหลายลักษณะในภารกิจเดียวกัน โดยผู้นำมิได้บูรณาการการทำงานให้สอดคล้องกัน ส่งผลให้เกิดความสับสนในการทำงานและมีความกดดันในการทำงานสูง และนำไปสู่ปัญหาการผละงาน การไม่เชื่อมั่นในตัวผู้นำตามมา ซึ่งหากพิจารณาในรายละเอียดแล้วอาจกล่าวได้ว่าสาเหตุส่วนหนึ่งก็มาจากการที่องค์การมีผู้นำที่ขาดภาวะผู้นำทีม

(๗)  ปัญหาเกี่ยวกับการสื่อสาร เป็นปัญหาที่เกิดขึ้นทั้งในการสื่อสารระหว่างผู้บริหารระดับต่าง ๆ และการสื่อสารระหว่างผู้บริหารกับผู้นำทีม ซึ่งสภาพปัญหามีด้วยกันหลายลักษณะ เช่น การไม่สื่อสารระหว่างกัน มีการสื่อสารแต่เป็นคนละเรื่องไม่ตรงประเด็น การสื่อสารเรื่องเดียวกันแต่ระดับความเข้าใจแตกต่างกันเข้าใจกันไปคนละทิศคนละทาง การสื่อสารที่ไม่รับฟังอีกฝ่าย การไม่ใส่ใจในสารที่ผู้ส่งสารพยายามสื่อ รวมทั้งปัญหาการไม่มีสัญญาณตอบร้บหรือผลสะท้อนกลับ ปัญหาด้านนี้ เป็นทักษะสำคัญของการมีภาวะผู้นำโดยเฉพาะผู้นำทีม ฉะนั้น หากผู้นำไม่สามารถแก้ไขปัญหาด้านนี้ได้ ก็จะส่งผลกระทบต่อการทำงานเป็นทีม (teamwork) และระดับความไว้วางใจในทีม (trust in team) อย่างแน่นอน

(๘)      การขาดความเข้าใจในการทำงานเป็นทีม (team work) องค์ประกอบของทีม ตลอดจนวัฒนธรรมในทีม ปัญหานี้เป็นปัญหาที่เกี่ยวเนื่องกับทัศนคติและวัฒนธรรมองค์การเดิมที่มุ่งเน้นความรู้ และทักษะความสามารถของบุคคลเฉพาะตัว ซึ่งไม่สอดคล้องกับบริบทโลกที่เปลี่ยนแปลงไป และเมื่อในโลกปัจจุบันมีความจำเป็นต้องอาศัยทีมในการดำเนินการ แต่ผู้ปฏิบัติงานขาดซึ่งความเข้าใจในเรื่องนี้ ประสิทธิภาพในการทำงานรูปแบบทีมก็ย่อมไม่อาจเกิดขึ้นได้

จากสภาพปัญหาดังกล่าวข้างต้น จะเห็นได้ว่า สาเหตุสำคัญประการหนึ่งมาจากความไม่เข้าใจในลักษณะของทีม การทำงานเป็นทีม และการขาดความไว้วางใจซึ่งกันและกันซึ่งความไม่วางใจนั้นมีได้ทั้งกรณีที่ผู้บริหารไม่วางไว้ใจ ผู้นำไม่วางใจ และลูกทีมไม่ไว้วางใจซึ่งกันและกัน

ผลจากสภาพปัญหาดังกล่าว ก็เป็นส่วนหนึ่งของอุปสรรคขัดขวางทำให้องค์การไม่อาจพัฒนาการดำเนินการในเรื่องต่าง ๆ ตามพันธกิจให้บรรลุเป้าหมายขององค์การได้ ขณะเดียวกันองค์การก็ไม่สามารถพัฒนาตนเองให้ก้าวพ้นจากสภาพปัจจุบันไปสู่การเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ องค์การแห่งความเป็นเลิศ ตลอดจนองค์การแห่งความไว้วางใจได้

บทที่ ๖

บทสรุปและข้อเสนอแนะ

จากผลการศึกษาข้อมูลต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องตั้งแต่บทที่ ๑ จนถึงบทที่ ๔ แสดงให้เห็นว่า เรื่องความไว้วางใจในทีม (Trust in team) เป็นเรื่องสำคัญและมีผลโดยตรงต่อการทำงานขององค์การโดยทั่วไปซึ่งจำเป็นต้องอาศัยการดำเนินการเป็นทีมเพื่อผลักดันภารกิจต่าง ๆ ให้สำเร็จและบรรลุเป้าหมายขององค์การที่ได้ตั้งไว้ ซึ่งก็รวมถึงสำนักงานคณะกรรมการกฤษฎีกาด้วย แต่การสร้างทีม ความสำเร็จในการทำงานเป็นทีมและการสร้างความไว้วางใจในทีมนั้นอาจจะมิใช่เรื่องง่ายที่สามารถดำเนินการได้ฉับพลันทันที การสร้างและพัฒนาเป็นเรื่องที่ต้องใช้เวลา สำหรับสภาพปัญหาของสำนักงานคณะกรรมการกฤษฎีกาที่ได้การหยิกยกขึ้นเป็นกรณีศึกษาในบทที่ผ่านมานั้น มีข้อเสนอแนะในเบื้องต้นเพื่อแก้ไขสภาพปัญหาที่เกิดจากเหตุปัจจัยภายใน ดังต่อไปนี้

๑. ในการสร้างความไว้วางใจในทีม (Trust in team) ของสำนักงานฯ ควรมีความสอดคล้องกับลักษณะขององค์การซึ่งเป็นองค์การทางกฎหมาย

๒. ผู้บริหารควรให้ความสำคัญและสร้างสมดุลระหว่างทีมทำงานที่ตั้งขี้นตามโครงการ และทีมทำงานตามระบบงานปกติ เพื่อมิให้การทำงานทั้งสองด้านกระทบซึ่งกันและกัน

๓. ผู้บริหารควรให้ความสำคัญกับการสื่อสารภายในองค์การทุกระดับ เพื่อให้เกิดความเข้าใจที่ถูกต้องตรงกันในหมู่ผู้ปฏิบัติงานภายใต้การบังคับบัญชาหรือภายใต้การกำกับดูแล

๔ ผู้บริหารควรนำหลักธรรมาภิบาล (Governance) มาใช้ในการดำเนินการกับ
ทุกภาคส่วนอย่างจริงจังและสื่อสารทำความเข้าใจกับผู้ปฏิบัติงานเป็นการทั่วไป

๕. ผู้บริหารควรให้ความใส่ใจในสภาพแวดล้อมการทำงานตลอดจนความเปลี่ยนแปลงไปของวัฒนธรรมองค์การมากขึ้น เพื่อให้สามารถแก้ไขปัญหาได้เสียตั้งแต่ต้น ก่อนปัญหาจะลุกลามจนก่อให้เกิดความเสียหายแก่องค์การ

๖ ผู้บริหารควรพิจารณาใช้เครื่องมือในการบริหารจัดการองค์การและการพัฒนาทรัพยากรบุคคลที่มีอยู่อย่างมากมายในองค์การให้เต็มประสิทธิภาพและเกิดประโยชน์อย่างสูงสุดโดยเฉพาะในเรื่องของการสร้างความไว้วางใจในทีม (Trust in team)

อนึ่ง นอกจากข้อเสนอแนะ ๖ ประการข้างต้นแล้ว ผู้เขียนมีข้อเสนอแนะเพิ่มเติมว่าเครื่องมือในการพัฒนาความไว้วางใจในทีม (Trust in team) ขององค์การ Oxfam GB ตามโครงการ Emergency Capacity Building (ECB Project) ซึ่งเป็นโครงการความร่วมมือขององค์การต่าง ๆ ที่ได้กล่าวถึงไว้ในบทที่ ๔ เป็นเครื่องมือที่น่าสนใจ ซึ่งสำนักงานคณะกรรมการกฤษฎีกาสามารถนำมาประยุกต์ใช้ร่วมกับกิจกรรมต่าง ๆ ที่ต้องจัดให้มีขึ้นตามปกติได้ ก็น่าที่จะสามารถพัฒนาความไว้วางใจในทีม (Trust in team) ขึ้นได้โดยไม่ยากนัก

อย่างไรก็ดี หากเปรียบเทียบการทำงานเป็นทีม กับการทำงานของ “มด” ซึ่งเป็นสัตว์สังคมแล้ว จะพบว่า แกนของเรื่องไม่ต่างกันเลย การทำงานล้วนขึ้นกับความไว้วางใจของสมาชิกในกลุ่มในทีมเช่นเดียวกัน แม้ว่า “มด” แต่ละตัวจะมีทางเดินเป็นของตนเองเช่นไร หรือมีเหตุให้ต้องเดินแตกกระจายไปอย่างไรก็ตาม แต่เมื่อต้องกระทำการใดที่ตัวเดียวไม่สามารถทำได้ มดที่แต่เดิมเดินแบบต่างคนต่างเดินดูเสมือนไร้ทิศทางนั้นก็จะปรับทิศทางการเดินใหม่โดยมุ่งตรงมาที่งานนั้นเพื่อร่วมด้วยช่วยกันกับเพื่อนเพื่อให้งานสำเร็จลุล่วงไปจนได้ และแม้กระทั่งว่ามีเพื่อนตัวใดตัวหนึ่งตกอยู่ในภยันตราย ก็สามารถระดมพลเข้ามาช่วยเหลือได้เสียทุกทีไป ฉะนั้น หากยังนึกหาแนวทางแก้ไขปัญหาไม่ออก ก็ลองพิจารณาพินิจพิเคราะห์ลักษณะการทำงานแบบ “มด” ก็น่าที่จะช่วยให้หายุทธวิธีที่ดี และเหมาะสมสำหรับการสร้างความไว้วางใจในทีมได้ไม่มากก็น้อย.

                  

บรรณานุกรม

ทิพวรรณ หล่อสุวรรณรัตน์. (๒๐๐๙). ทฤษฎีองค์การสมัยใหม่. คณะรัฐประศาสนศาสตร์ สถาบันบัณฑิต
พัฒนบริหารศาสตร์ กรุงเทพฯ : หน้า ๖๐

อรอนงค์ สวัสดิ์บุรี. (๒๕๕๕). พฤติกรรมและการสื่อสารในองค์การ. กรุงเทพฯ : สำนักพิมพ์แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย.

Aryee, S. A., P. Budhwar, and Z. Chan. (๒๐๐๒).Trust as a Mediator of the Relationship between Organizational Justice and Organizational Outcomes : Test of a Social Exchange Model. Journal of Organizational Behavior ๒๓ : ๒๖๗-๒๘๕

Barney, J. B. and H. Hansen. (๑๙๙๔). Trustworthiness as a Source of Competitive Advantage. Strategic Management Journal ๑๕ : ๑๗๕-๑๙๐.

Castro, John. (๑๙๙๔). Trust, teamwork, and business in the 90s. Available on the World wide web at http://www.cebcglobal.org/index.php?/ceos-corner/comments/trust-teamwork-and-business-in-the-90s. สืบค้นเมื่อ ๒๘ กรกฎาคม ๒๕๕๗

Chowdhury, S. (๒๐๐๕). The Role of Affect - and Cognitions - Based Trust in Complex Knowledge Sharing. Journal of Managerial Issue ๑๗ (๓) : ๓๑๐ – ๓๒๖.

Clayton Becton, Allen Wysoki, and Karl Kepner. (๒๐๐๒). Building Teamwork and the Importance of Trust in Business Envirionment. University of Florida. เผยแพร่
ในเวบไซต์ http://deis.ifas.ufl.edu. สืบค้นเมื่อวันที่ ๒๓ กรกฎาคม ๒๐๑๔.

Costigan, R. D., S. S. Ilter, and J. J. Berman. ๑๙๙๘. A Multi-Dimensional Study of Trust in Organizations. Journal of Managerial Issues ๑๐ (๓) : ๓๐๓-๓๑๗.

David Maister, Charles Green and Robert Galford.  (๒๐๐๐). The Trusted Advisor. Touchstone Publishing.

Garner, W. J. (๑๙๙๐). On leadership. New York: The Free Press.

Gibbons, D. E. (๒๐๐๔). Friendship and Advice Networks in the Context of Changing Professional Values. Administrative Science Quarterly ๔๙ (๒) : ๒๓๘ – ๒๕๙

Heathfield, Susan M. (๒๐๐๒b). How to build a teamwork culture : Do the hard stuff. Available on the World wide web at http://humanresources.about.com/od/involvementteams/a/
team_culture.htm. สืบค้นเมื่อ ๒๘ กรกฎาคม ๒๕๕๗.

Irvin Laszlo. The Chaos Point : The World at the Crossroads. อ้างใน ไสว บุญมา และ พญ.นภาพร ลิมป์ปิยากร. กะลาภิวัฒน์. สำนักพิมพ์โอ้มายก้อด.สมุทรปราการ, หน้า ๒๘-๒๙

Kotter, J.P. (๑๙๙๐). A force for change: How Leadership differ from management. New York: Harvard Business Press

Lorenz, Edward \N. (๑๙๙๓) The Essence of Chaos. Review by Dr. Robert M. Lurien  http://arxiv.org/ftp/arxiv/papers/0910/0910.2213.pdf , สืบค้นเมื่อ ๒๒ ก.ค. ๒๕๕๗.

Masahiro Horie (๒๐๑๔). Leaders and Managers in the 21^st Century. บรรยายสำหรับสำนักงานคณะกรรมการกฤษฎีกา เมื่อวันที่ ๑ กรกฎาคม ๒๕๕๗ ณ GRIPS

Mayer, R. C., J. H. Davis, and F. D. Schoormann. (๑๙๙๕). An Integrative Model of Organisational Trust. Academy of Management Review ๒๐ (๓) : ๗๐๙ – ๗๓๔.

Six, F. (๒๐๐๗). Building Interpersonal Trust Within Organization : A Relational Signaling Perspective. Journal of Management of Governance ๑๑ (๓) : ๒๘๕-๓๐๙

Stephen, P. Robbins, Mary Coulter. (๒๐๐๗). Management. Pearaon Education Indochina Ltd.

Sztompka, P. (๑๙๙๙). Trust : A Sociological Theory. Cambridge : Cambridge University Press.

Zalabak, P. S. and E. K. Winograd G. (๒๐๐๒). Organizationl Trust : What It Means, Why It Matters. Organization Developmental Journal ๑๘ (๔) : ๓๕ – ๔๙

---

บทความนี้เป็นผลงานทางวิชาการของผู้เขียน สำนักงานคณะกรรมการกฤษฎีกาไม่จำเป็นต้องเห็นพ้องด้วย
[1] เป็นทฤษฎีที่อธิบายถึงลักษณะพฤติกรรมของระบบพลวัต (คือ ระบบที่มีการเปลี่ยนแปลง เช่น เปลี่ยนแปลงตามเวลาที่เปลี่ยนไป) โดยลักษณะการเปลี่ยนแปลงของระบบที่เรียกว่า Chaos  นี้ จะมีลักษณะที่ปั่นป่วนจนดูคล้ายว่า การเปลี่ยนแปลงนั้นเป็นแบบสุ่มหรือไร้ระเบียบ (random/stochastic) แต่จริง ๆ แล้วนี้เป็นระบบแบบไม่สุ่ม หรือระบบที่มีระเบียบ (deterministic)

[2] ไมล์สโตน (Milestone) หมายถึง การระบุผลผลิตของงาน (output) ที่ต้องการจะให้เกิดขึ้นในแผน เพื่อใช้เป็นเครื่องมือในการตรวจสอบและติดตามผลงานที่เกิดขึ้น การนำไมล์สโตนมาใช้เป็นเครื่องมือในการติดตามควบคุมงานนั้น อาจนำมาใช้ได้ใน 2 ขั้นตอน คือ (๑) ขั้นการวางแผน ซึ่งเป็นขั้นตอนของศึกษาวัตถุประสงค์และเป้าหมายของแผน แผนงาน โครงการ การแบ่งผลผลิตของการดำเนินงาน โดยในแต่ละผลผลิต ก็คือ ไมล์สโตนต่าง ๆ ที่จะนำไปใช้ในการติดตามควบคุมงานต่อไป รวมถึงการกำหนดเป้าหมายการปฏิบัติงานของแต่ละไมล์สโตนไว้ให้ชัดเจน (๒) ขั้นการติดตามควบคุม ซึ่งเป็นขั้นตอนการติดตามควบคุมความสำเร็จในแต่ละระดับทั้งในระดับไมล์สโตน (milestone level) ในระดับกิจกรรม (activity level) และ ในระดับงานในแต่ละกิจกรรม (task level) ว่า ผลการดำเนินงานของแต่ละระดับเป็นไปตามเป้าหมายหรือไม่